記在哪個科目下，就決定它能長多大——聽 Investor's Sunday 談 J 聯盟與日本的運動生意

目錄

1. 同一門生意，為什麼一邊兩兆、一邊三億？
2. 日本做得起來的球隊，老闆有什麼共同點？
3. 歐洲冠軍聯賽是靠歷史才做起來的嗎？
4. 日本賣球員總是賣便宜，問題出在哪？
5. 那我自己能怎麼用？
6. 可以參考的資料
7. 帶得走的一件事

不入虎穴，不得虎子。當今之計，獨有因夜以火攻虜，使彼不知我多少。

—— 范曄《後漢書・班超傳》（南朝宋，約 445 年）

2026 年 11 月 8 日《Investor’s Sunday》這一集，主持人西田與森本請來運動商業高峰會（SBS）共同代表岡部恭英，聊 J 聯盟與日本運動產業要改什麼。他在節目裡擺了兩個價格：洛杉磯湖人以約 2 兆日圓成交，年營收約 1000 億日圓，約 20 倍；紅牛買下 NTT 持有的大宮 Ardija，傳聞 3 億日圓。他的解釋是日本的大企業球隊長年被記在廣告宣傳費底下，市場因此不給成長的價格；要翻過來，缺的是會做生意、講得出英文、進得了歐洲那個資訊圈的人，他說需要 100 個。要注意的是 3 億這個數字他自己加了一句「這是傳聞，我不知道」，湖人那兩個估值也是他轉述的市場說法。

同一門生意，為什麼一邊兩兆、一邊三億？

差別在定價的人心裡算的是哪一個科目。湖人那邊，2 兆日圓對應約 1000 億日圓的年營收，約 20 倍；岡部還提到前一手的老闆十個月前買進時估值是 1 兆 5000 億，十個月帳上多出 5000 億。這個倍數買的是未來的成長。

3 億日圓那邊，他的說法是這個數字接近淨資產：撐個五年、發現做不起來想收手，在市場上賣不掉，把資產切開賣也拿得回 3 億，不賠。這是一個不預期它產生成長中收益的價格。

為什麼會這樣？岡部的解釋是日本的大企業球隊長年用「持ち出し」——自己掏錢補——的方式把帳軋平，科目掛在廣告宣傳費。他問得直接：NTT 握著大宮這支球隊，實際的廣告效益有多少？只有那家公司的人知道，他猜不多。那張表的目的是補足不夠的部分，營收與利潤要長多大，不在上面。

我聽完最在意的是：球員、球場、球迷都是同一批，科目一換，價格差了幾千倍。

日本做得起來的球隊，老闆有什麼共同點？

共同點是創業老闆。孫正義接手之後的福岡軟銀鷹，岡部說現在是亞洲收益最高的球隊；再往下是樂天的三木谷、DeNA 的橫濱、Mercari 買下的鹿島鹿角、CyberAgent 藤田的町田 Zelvia。町田那座球場被叫做「天空之城拉普達」，意思是誰都到不了，他們靠行銷一路把球隊做大，做到快要在 J1 奪冠。

不限網路公司。廣島 Edion 的久保花了三十年做出 Peace Wing 球場，收入翻倍；長崎 Japanet 的高田旭人押了 1000 億日圓蓋球場。岡部在歐冠那家公司待了二十年，歐洲的好球場跑過一輪，他說長崎那座不輸——還沒走進 VIP 室，玻璃後面整片草皮就攤在眼前。

所以共同點在人的位置：創業者自己能決定，也自己擔風險與責任；上班族老闆要過內部審查、預算、事前打點。岡部補的一句話我覺得準——這門生意不是火箭科學，照規矩做就賺得到錢。

歐洲冠軍聯賽是靠歷史才做起來的嗎？

它在 1990 年代之前並不存在，是兩個行銷人在飯店裡想出來的。TEAM Marketing 的兩位創辦人出身 ISL，辭職之後接到當時 UEFA 會長的電話：我想把歐洲足球在商業上做得更大，賺來的錢投回歐洲足球，願景有了，方法不知道，你們幫我想。兩個人從瑞士盧森一路跑到提契諾，在飯店關了兩週。

他們不是足球圈的人。他們看到的問題是：當時歐洲有四個杯賽，連歐洲人自己都說不出誰是真正的歐洲冠軍。於是做一個贏了就是冠軍的賽事，名字直接叫各國冠軍的聯賽——行銷的基本是一瞬間就懂。

接著動賽制：原本各國盃賽冠軍一律進，馬爾他的冠軍對上英格蘭的冠軍，公平，但沒人想看；他們按國家排名配額，讓強國多出幾隊、大球隊進來，再把比賽排進歐洲轉播權與贊助最貴的時段。

日本有現成的例子。日本電視台做了幾十年的高中足球，國立競技場坐進將近 7 萬人。岡部帶歐洲足球的高層去看，對方的反應是：這是高中生？比德甲還多。而把全國最強的球員集中起來的大學足球，水準更高，沒人看。差別在有沒有人連續幾十年把故事講下去。

甲子園與驛伝也是這樣長出來的。

同一段裡他還提到一個反過來的玩法。過去請名人代言是球隊付大錢，效果誰也說不清；現在是讓名人出錢當股東——他舉英格蘭的 Ipswich，Ed Sheeran 是少數股東之一。股東會為了自己手上那份價值去做行銷，球隊不用付錢。他說日本現在這種案例是零，要做就得讓對方掏錢進來當股東。

這一段讓我回頭看自己的習慣：我以前會把「有歷史」當成一個題材能不能做起來的前提，歐冠的來歷把這個前提拆了。

日本賣球員總是賣便宜，問題出在哪？

問題在不在那個資訊圈裡，加上一年約讓期限壓力全在自己這邊。岡部說從 1993 年 J 聯盟開幕算起，日本的移籍收支像貿易赤字：高價買進外籍球員，便宜賣出日本球員。

他把談判的槓桿講得具體。第一層是情報：對手現在什麼處境？這名球員在隊裡排第幾、用不用得上？合約什麼時候到？對方有十個買家的時候，你強硬沒有意義；對方不賣就要讓球員約滿走人、轉會費歸零，那是另一回事。第二層是競爭，或者做出有競爭的樣子——在曼徹斯特開會，刻意提一句我剛從巴塞隆納過來，不必說見了誰，講咖啡廳也行。第三層是期限：知不知道對方的期限在哪，決定你能不能把價格往上推。

日本球員多是一年約，約滿變自由身、球隊拿不到轉會費，所以永遠在趕快賣的狀態，底牌被對方看得一清二楚。

對面談過幾百次，這邊談過三五次，還隔著語言。能把合約逐案結構化、改到對球隊有利的人，岡部說日本點得出來的沒幾個；要用英文做的，他說是零。

人才這塊他給了數字，也給了一個意外。他當年申請劍橋寫的計畫是：球員與教練要花更久才去得了歐洲，所以先由場外的人鋪路。結果反過來——他進歐冠那年，歐洲只有中村俊輔一個人；去年歐冠出場的日本球員有 9 人，留在歐洲的超過 100 人。場外呢？City Football Group 的小妻、UEFA 體系的 McMahon，點得出名字的就這幾個。他說要讓日本贏世界盃，需要 100 個像他這樣的人。

那我自己能怎麼用？

如果你跟我一樣在市場上買的是股票，這集有三層可以搬過來。

第一層，先問這塊業務在那家公司內部算什麼。利多出來股價反而跌，常見的原因是那塊業務在公司裡的身分沒有動——掛在成本中心底下的東西，沒有人會去把它做大，公告寫得多漂亮都一樣。大宮那個傳聞價是這件事的極端版本。

第二層，看到一個漂亮的數字，先問對面知道什麼我不知道的。岡部的槓桿講得殘忍：你的強硬在對方有十個買家的時候沒有意義。散戶在市場裡常常就是那個有期限的賣方——融資到期、停損線、月底要用錢。期限被對方看見，價格就不是自己在定。我自己踩過這一層：前幾年我急著賣掉一檔股票，理由是帳面上那條線，公司那邊沒發生什麼事。

第三層，把熱度跟結構分開。大學足球水準高卻沒人看，高中足球滿場，差別在幾十年的媒體工程。市場上的熱門題材多半也有人鋪了幾年的故事。問三件事：這個熱度是誰鋪的、鋪了多久、他停下來會怎樣。答得出來，手上的題材是結構；答不出來，先把它當雜音放著。

可以參考的資料

• 《Investor’s Sunday》2026 年 11 月 8 日，來賓岡部恭英（運動商業高峰會共同代表），主持人西田、森本
• Deloitte Football Money League 的歷年版本，看歐洲球隊的收入結構怎麼拆成比賽日、轉播、商業三塊
• UEFA 官方的俱樂部財務報告（Club Licensing Benchmarking Report），裡面有各國聯賽的薪資佔收入比
• J 聯盟每年公開的各俱樂部經營情報開示資料，對照「廣告宣傳費」在收入裡的比重
• FIFA 的國際移籍年度報告，看轉會費的流向與各國的收支方向

帶得走的一件事

一個觀念：同一個東西，被記在哪個科目下，就決定了它能長多大。大宮那支球隊的球員、球場、球迷沒變，記在廣告宣傳費底下，價格停在淨資產；福岡那支球隊換老闆之後，球員也沒有整批換掉，科目改成一門事業，十幾年後它是亞洲收益最高的球隊。先看科目，再看數字。

我試過的一個做法，今天就能做：拿一張紙，寫下這個月花你最多時間的三件事，在每一件旁邊寫它在你家的帳本上算什麼——是一筆支出、是在養一個會長大的東西、還是你一直在補貼卻沒打算讓它長大的。三件裡面通常有一件寫不出來。那一件，就是你該先決定科目的那一件。

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本文為投資方法論的教育性分享，不構成任何個股買賣建議、不提供目標價、不針對當期標的。投資有風險，任何決策請自行判斷或諮詢合格的專業人士。