90% 等於 0：一家快倒的日本零件廠，靠「準時」做到營業利益率 20%

目錄

1. 我以前把這種故事想成「找到新成長曲線」
2. 他動手的三件事，沒有一件跟新產品有關
3. 現在我會先去看那些無聊的交付數字
4. 可以參考的資料
5. 帶得走的一件事

先針而後縷，可以成帷；先縷而後針，不可以成衣。

—— 《淮南子・氾論訓》（西漢）

2026 年 10 月 4 日《Investor’s Sunday》改版第一集，請到 IHARA SCIENCE（イハラサイエンス）代表取締役會長中野琢雄。他 1999 年接下社長時，公司帳上累積虧損 35 億日圓、借款 23 億、不良債權 25 億，年營收只有 50 億；到 2023 年以 MBO 下市那一年，營收 220 億、營業利益超過 40 億，營業利益率 20% 以上。

中野在節目裡把翻身過程拆成順序固定的三步：先把每月支出再砍 1000 萬日圓止血，再把應收票據一家一家跟客戶談成現金（談成六成），最後讓工廠現場看得見自己這一小時做了幾個、賣多少錢、材料花多少。這套做法成立有個前提——他賣的是配管接頭，少一個整台機器就不會動，換到替代品隨手可得的生意上，同樣的流程能換到的議價空間會小很多。

我以前把這種故事想成「找到新成長曲線」

看到一家製造業的營業利益率站上 20%，我的第一反應是去找技術壁壘：專利、材料配方、別人做不出來的製程。看到一家快倒的公司，我會去找它的新曲線——舊市場在萎縮，它得找到下一個市場。

IHARA SCIENCE 的表面故事剛好符合這個模板。他們家的起點是油壓：機械從凸輪連桿那套改成油壓驅動時，耐得住高壓的接頭沒人做得好，他們做出來，然後跟著日本高度成長期一路長大。中野在節目裡講得坦白，那段時間「大廠什麼都不問就會採用」，不用太辛苦也能成長。接著下一次技術變遷來了，油壓被電氣驅動取代，需求往下掉。而現在半導體相關的生意佔了他們整體約兩成。

如果照模板寫，這篇就叫「老牌油壓零件廠轉進半導體」。聽完整集，這個版本有一個地方對不上：1999 年他接手的時候，手上沒有新產品。他自己說那時候公司「只有哪裡都買得到的東西」，半導體那塊從前任社長手上接過來是零，前任社長交代他的話是「油壓要不行了，你去想個新市場」。他拿著這句話去拜訪客戶，對方連話都不太想接——現在才做半導體，誰會買。

所以新曲線不會是起點。它是後面才長出來的結果。我原先想錯的，是因果的順序。

他動手的三件事，沒有一件跟新產品有關

接手那年的場面，他講得很具體：白天債權人排隊上門，應付就耗掉整天，連思考的時間都沒有。供應商在董事會上決議不再供料給他們，銀行停止融資，拿著他們票子的同業跑來哭說這張票貼不出去。他說那段時間腦子根本動不了，於是改作息，凌晨三點半起床，到早上七點出門，這段空檔當思考時間。

想清楚之後的架構簡單到有點樸素：A 等於 B 減 C，讓 A 變正的，就這件事。他叫它「算數經營」，說拉到家計簿的層級反而清楚。

第一步是止血。 他算出每月再省 1000 萬日圓就能撐住。要注意這是在已經連砍好幾年薪資與各項開支之後再砍一輪。做法是把全部出金傳票集中到他手上，他沒點頭的一律不付——沒有不行的就全砍，有錢再付。四月底就任，九月達成。

第二步是弄出現金。 一般公司倒的時候還有資產可以賣，他們沒有，只有一堆債和一筆應收票據。那年是金融危機，客戶自己也沒現金，照理談不動。他還是一家一家去談把票子換成現金，談下來六成。他在節目裡的感想是：條件這麼差，認真做還是做得出來。

第三步才是賺錢。 他跑去工廠講要出利潤，被現場頂回來：社長你知道現場嗎，我們做到半夜、累成這樣還在虧，你叫我們出利潤是叫我們去死嗎。他回去想了很久，結論是這些人知道「利益」這個詞，不知道利益是什麼東西。於是他做了利潤可見化：A 先生九點到十點做了幾個、單價多少、材料費多少、邊際利潤多少。現場的人一看就懂，跟他說「社長這就是利潤嗎」、「那把這個弄大就對了」。生產性在短時間內上升 40%，第一年就轉成盈餘，利益 2 億、隔年 4 億、再隔年 9 億。他對浪費的估計是六成——真正在產生價值的工作大概四成，所以那六成稍微動一下，生產性要往上不難。

護城河是在這之後才被定義出來的，而且定義得很窄：納期準守率 100%，詢價對應率 100%。他們一天進來大約 7000 筆訂單，客戶不特定多數，交期短而且雜，一週單位一直進來。中野說 90% 等於 0，因為少一個接頭新幹線就不能動；十筆裡八筆準時兩筆遲到，客戶一樣困擾。

他說有經營者會把準守率 90% 講出來，他覺得不是 100 就沒意義。

他拒絕用系統管這件事，這點我沒料到。一般的解法是上資訊系統排程，他的判斷是那樣永遠做不到，所以把大部分機制刻意保持手工：傳票進來，按自己這條線該交的日期插在架上，哪天塞車、哪天輕鬆都看得見，怎麼守由做的人自己想。他的說法是「不管理才是最好的管理」。

一開始大家說做不到，誰做得到還需要辛苦什麼。他的辦法是自己蹲到一條線上去做——當天該出的量做到半夜十二點也做完，隔天再做完，連著一週，那條線的延遲歸零。接著他只問別的線一句話：「那條做到了，你這條為什麼做不到。」工廠之間自己跑去問方法，他說之後他本人沒再費什麼力。

價值定價是最後一塊。過去同樣的東西 1000 日圓賣三個，他要求按價值重新報價，改成一個 1 萬日圓。客戶的回應是「1 萬做得出來就得救了，拜託」。他花了三年把這件事做到底，說到現在還不夠徹底，但支撐起 300 億營收、30% 營業利益率的目標。他把這套叫「四望對應力」：客戶想要的東西、想要的時間、想要的形狀、想要的性價比，四個都給。

現在我會先去看那些無聊的交付數字

修正後我的看法是：高利潤率的來源可以是作業品質。模仿品加上準時加上願意改規格，能把一家後發廠做到龍頭——中野講得毫不客氣，那時候他們做的是先行廠的模仿品，差別在交期，還有「這個接頭只改這裡行不行」這種別人不接的要求他們接。

這件事對讀者的用處，在一個常見的誤判上。看到毛利率或營業利益率漂亮，很容易直接寫成技術壁壘，然後用技術壁壘的邏輯去估它的續航力——專利到期怎麼辦、對手追上來怎麼辦。真正該問的是這家公司賣給客戶的是規格還是承諾。IHARA SCIENCE 賣的是承諾，所以要查的東西換成交期、延遲率、急件接受率、客訴，這些在財報裡沒有專門欄位的數字。它們的續航力邏輯跟專利不一樣：承諾型的優勢靠組織紀律維持，衰退的徵兆是人員流動和交付品質鬆掉，而非被誰的新技術繞過去。

另一個誤判是公司宣布轉進熱門領域的時候該怎麼聽。中野那兩成半導體營收，進去的武器是交期與客製，前面那三年的止血、變現、生產性改善才是入場券。所以聽到轉型故事，我現在的順序是先回頭看它舊業務的交付數字有沒有先修好。

沒修好就宣布轉型的，拿走的多半是估值而不是訂單。

我沒把握的地方也要講。節目裡的數字出自他本人回顧，2023 年下市之後沒有公開財報可以對；準守率 100% 是自家口徑，外部難查，接頭這種東西本來就有不同的到期判定方式。更關鍵的一題節目沒展開：這套紀律是他親自蹲線建立起來的，他 2015 年退到會長、2023 年 MBO、去年又回任代表取締役會長——一個靠創辦者級人物建立的紀律，換手之後撐不撐得住，這集沒有答案。下週同一位來賓要談 MBO 的幕後，我打算帶著這個問題去聽。

可以參考的資料

• 《Investor’s Sunday》2026 年 10 月 4 日集（インターFM，Dalton Investments 主持，新搭檔森本智子加入，來賓為 IHARA SCIENCE 代表取締役會長中野琢雄）。同一位來賓下週續談 2023 年 MBO 下市的過程。
• IHARA SCIENCE 公司網站的產品說明，可以對照配管接頭與閥在設備上的位置，理解「少一個就不能動」這個特性。
• 日本製造業的低收益問題有不少公開統計可查，拿來對照 20% 以上的營業利益率有多罕見。

帶得走的一件事

承諾類的工作沒有部分分數。一件事做到九成，在對方的體驗裡跟沒做到一樣——他要重新安排、重新確認、重新找備案，那些成本不會因為你做了九成而打九折。中野把這句話推到極端：準守率 90% 等於 0。我聽完想的是，這條線只在交付物會被別人接著用的時候才成立，而生活裡被別人接著用的事，比我想的多。

我試過的一個做法：挑一件你答應了別人、長期做到八九成的小事——接小孩的時間、每週給父母的那通電話、答應同事「今天內回你」的那個今天內——這週把它做到十成，然後寫下為了那十成你改掉了什麼。我自己做的時候才發現改的是周邊的安排，不是努力的程度。

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本文為投資方法論的教育性分享，不構成任何個股買賣建議、不提供目標價、不針對當期標的。投資有風險，任何決策請自行判斷或諮詢合格的專業人士。