十五年、三百家公司之後，他說判斷只剩一個問題：投資人在 LUUP 這集聊出的結論

古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。

—— 蘇軾《晁錯論》（北宋，約 1061 年）

這集在講什麼

Investor’s Sunday 在 2026 年 8 月 30 日播出的這集，是創投人佐俣アンリ的後篇。他 2012 年、二十七歲時創辦了自己的獨立創投，十五年下來投過三百多家公司，領域從網路服務一路跨到硬科技，其中包括共享電動滑板車服務 LUUP。

前半段的話題出乎意料地不像金融：他花了很長時間講公司的 T 恤、襪子、logo 刺繡怎麼做。後半段才進入正題——LUUP 是怎麼被投的、十五年下來他得到什麼結論、日本的新創產業接下來該長成什麼樣子。

有趣的是，這兩半其實是同一件事的兩面。以下是我聽完之後的整理與延伸，不是節目內容的轉述，判斷都是我自己的。

摘要重點

一、他把「員工願不願意穿印著公司 logo 的 T 恤」當成一個嚴肅的問題。

這聽起來像玩笑，但他說得很認真：創業者會想穿嗎、員工會想穿嗎？如果答案是不會，那代表這個品牌在他們心裡沒有價值。他舉了時尚品牌的例子——好的品牌 logo 有好幾種變體，繡在衣服上、印在貼紙上都還是好看，那是設計的美感跟品牌的美感疊在一起才做得到的。所以他公司真的花大量時間開發刺繡跟貼紙。主持人的太太去他辦公室拿了雙襪子回家，到現在還在穿。

他也解釋了為什麼創投的網站要做得一點都不像金融業：他要吸引的是創業者，不是同業。想變得嚴肅是可以無限嚴肅下去的，但那個方向上沒有他要的人。

二、他把這件事收斂成一句話：「短期的不合理、長期的合理」。

在他看來，短期看起來不划算、長期看起來才成立的事情，就是競爭優勢的來源。因為那是別人不會做的地方。

他們公司能把時間軸拉得異常長、能對短期看起來像浪費的事情全力投入——結論就是「所以我們要認真做 T 恤」。

三、LUUP 是在法律還不允許的時候投的。

創辦人一開始想做的是照護場域的移動載具，後來看到美國出現共享滑板車，親自飛去看，回來決定在日本做。他們看到好的一面（年輕人多了雙腳、以前到不了的地方到得了，街區活起來）也看到壞的一面（巴黎那種到處亂丟的問題），所以一開始就決定做成必須停在固定停放點的形式。

問題是當時的道路交通法規不允許這種服務。他說第三、四次投資之後，法規才修改。而他坦白得很徹底：法律會怎麼走他完全不知道。他押的不是法規，是別的東西——這團隊在他們前身的共用辦公室裡，工作得「多到令人吃驚」；而且訂規則這件事，是整個產業的業者一起跟警政與各方談出來的，不是 LUUP 一家去闖。

四、十五年、從藥品到 YouTuber 經紀公司都投過，他說結論其實都一樣：只看創業者夠不夠韌、能不能一直做下去。

他們當然也做技術盡職調查、找專家訪談，但這些他歸類成「淘汰條件」——市場、技術、人才、法規，是用來刷掉「這個真的別做比較好」的案子，而大多數新創就是死在這裡。可是通過這關之後呢？他說剩下的那一小群，真正該看的只有經營者本人。

理由很實際：他們的投資週期最短也要六、七年，而中間事業本身常常會變。什麼「只有我們知道的法規繞道」「我們握有特殊人才」，那種小小的價差一瞬間就被填平了。最後留下來的只有創業者每天一個一個決策的累積。

五、他對創業動機的看法出奇地寬容，還帶著一個很好的比喻。

「全世界的樂團都是為了受歡迎才開始組團的吧。但紅了之後，不知道為什麼大家都開始唱世界和平。」他說起點極度世俗也沒關係，一路往上爬的過程中，人自然會開始想「我能對世界產生什麼影響」「我能為跟著我的夥伴做什麼」，最後大多會變成不錯的人。反過來說，能一直只為了賺錢而堅持下去的人，那也是另一種了不起，只是他覺得幾乎不存在。

所以他真正在意的不是動機純不純，而是：熱情能不能持久，以及這個人能不能管理自己讓熱情持久。他說引擎中途換幾顆都沒關係。

六、他把自己定位成「最糟糕的事情發生時打給我」的那個人。

好事不用聯絡，壞事馬上打。因為他看過太多經營者心碎的瞬間——現金燒完不會讓人崩潰，但事業的痛苦加上幾件私人領域的難事同時壓上來，人就撐不住了；而私事是沒有人可以商量的。

這裡有這集最重的一段：他二十幾歲時經歷過 Coincheck 那次事件，四百億日圓的規模，善後是他在處理。所以他現在能跟創業者說「幾千萬、幾億、幾十億，衝擊力不太夠啊，人還活著就不錯了」——這話只有他這種人說得出口。

當年最難的時候，他被交派去拜託大企業的高層出手相救，約在不會被認出來的地方見面，對方卻在那邊笑。對方跟他說：「你現在覺得自己快死了對吧？三年後你會笑到不行。」他說當下真的忍住才沒揍人。然後三年後，他真的笑到不行。

七、他認為坐雲霄飛車的人，問題不在飛車而在他第一次坐。

人生的麻煩發生時都像世界末日，但客觀化的那一瞬間就會變成「啊，原來就是這麼回事」。坐在雲霄飛車上很難受，可是只要能想像「有一個我正坐在雲霄飛車上」，就會意識到「我現在在坐雲霄飛車」。創業者的問題是——他們是第一次坐，所以認不出這是雲霄飛車。他們把過程中的最低點當成終點。他的工作就是告訴他們：這在修羅場的圈子裡只能算入口，三個月後總會有辦法的。

八、他對日本新創產業的判斷，是「別再模仿矽谷了」。

新創這個概念是從灣區進口的，大家憧憬著 Google 的免費午餐開始拚，但美國有美國的意識形態跟戰略，日本得重新想自己的版本。他舉了四年前投資的自動駕駛公司為例：那家公司的出發點是「我們打從心底尊敬豐田——只要是人在開、燒油的車，豐田大概誰也贏不了；唯一可能翻盤的是電動車跟自動駕駛，而這塊沒人補上。那就用我們的人生賭一次」。四年前那條端到端的技術路線，全世界學術圈才剛有人開始講，日本做的人是零。他坐上那台只用兩百行程式碼開的車在測試道上顛著跑了半小時，心想這就是未來。

至於出海口，他認為日本不會像美國那樣整個換一批新公司，而更接近歐洲：大企業透過併購把新事業買進來，招牌還在、裡面已經是別人做的東西。那樣的話，新創的角色不是取代大企業，而是替大企業長出下一個主力事業，順便把人才混進去——新創出身的人進了大企業、有一天當上高層，自然又會用新創當成長引擎，循環就轉起來了。

他也提到，正因為外部股東盯得緊、大公司不能再交出溫吞的併購案，這條路才被逼出來。

九、人才確實變了，但報酬還沒跟上。

十二年前他去東大工學院看到的就業一覽表上寫的還是那些老牌大企業，現在資訊科系創業幾乎是常態。但他也直說：新創這個產業「代為保管」了這些優秀的人，卻還沒能給出配得上的報酬。

他去年在史丹佛，同學跟他說大公司工程師的平均年薪高到荒謬——「這還算低的喔，因為有算進資淺的」。他的結論是：想在報酬設計這條賽道上跟灣區硬拚，那是搞錯方向。

延伸想法

一、「法規還沒過就投」跟賭博差在哪裡？我怎麼分辨自己是有遠見還是在硬凹

這是這集最容易被誤讀的地方，也是最值得拆的地方。

很多人手上都有一檔「還沒發生但我很看好」的股票：技術還沒商轉、法規還在審、客戶還在試用。你會很自然地跟自己說「這就是短期不合理、長期合理啊」。問題是，賭徒也可以講一模一樣的話。

拆開來看，他押的東西其實分成兩層。**第一層是他明說自己不知道的：法律會怎麼修，他沒有任何把握。**這一層他沒有假裝有判斷。**第二層是他真的看得到的：這群人在共用辦公室裡工作到誇張的程度、他們一開始就想清楚了停放點的設計、他們是拉著整個產業一起去跟主管機關談規則。**這三件事在投資的當下就是可觀察的事實，不是預測。

判準因此很清楚：不可預測的變數不能拿來當理由，只能當條件；可觀察的行為才能當理由。「法規會通過」是條件不是理由，「這團隊會一直做到法規通過那天」才是理由。

換到二級市場上，同一個框架這樣用：

• 你的持有理由如果是「等升息循環結束」「等補貼政策下來」「等某個大客戶點頭」——那全都是條件，不是理由。條件不成立的時候你會發現自己沒有第二句話可以說。
• 你的持有理由如果是「這家公司在需求還沒來的時候就把產能建好了」「它在最難的兩年裡研發費用沒有砍」「它主動去參與訂規格而不是等規格出來」——這些是已經發生、可以查證、可以逐季追蹤的行為。

還有一個很容易忽略的細節：LUUP 那條路上，他是投了三、四輪才等到法規改。分批進場不是為了買便宜，是因為每一輪之間他都又多看到了一次「這群人還在」。你如果打算持有一個要好幾年才成立的論點，就不該一次把子彈打完——不是因為怕跌，是因為你需要幾次「重新觀察」的機會。

二、我財報都查了、產業也看了，為什麼還是抓不準？

因為你可能把淘汰條件當成了選擇條件。

他那段話值得抄下來：市場、技術、人才、法規是「足切要件」——用來刷掉「這個確實別碰比較好」的案子，而大部分的標的就是死在這一關。可是通過這關之後，這些東西就不再有分辨能力了，因為活下來的都通過了。

散戶最常卡住的地方就在這：花了整個週末查一家公司的毛利率、負債比、市佔率，全部合格，於是覺得「查完了、可以買了」。但你查完的那些，是入場門檻，不是買進理由。合格的公司很多，而它們的表現天差地遠——差別在門檻之後的那一層。

那門檻之後該看什麼？他的答案是「經營者每天一個一個決策的累積」。二級市場看不到創辦人在會議室裡的樣子，但這句話可以翻譯成幾件查得到的事：

• **法說會上，管理層被問到壞消息時的反應。**是正面承認並給出時間表，還是換個角度重講一次好消息。這比財測本身更有訊息量。
• **上一次策略轉彎，他們是怎麼轉的。**有沒有明說原本的判斷錯在哪？還是靜悄悄地換掉指標、換掉揭露口徑，希望你沒發現？
• **在最難的那一段時間，他們砍了什麼。**砍行銷跟砍研發是完全不同的兩件事。砍掉的東西會告訴你他們心裡的優先順序。

還有他那句「一點點小小的價差一瞬間就被填平」。這句話對二級市場的殺傷力更大：你在網路上看到的那個「別人還不知道的資訊」，大概率不是優勢。真正撐得住幾年的優勢，通常是結構性的、看得見的、而且大家都知道但做不到的——因為要投入的時間太長。

三、我套牢了，該砍還是該抱？

先分清楚兩件事：是你的論點壞了，還是你的心情壞了。

他那個雲霄飛車的比喻正是講這個。在車上很痛苦，但只要能生出一個「正在觀察自己」的視角，痛苦就變成可描述的東西。他說創業者的困難在於這是第一次坐，所以認不出這是雲霄飛車——他們把過程中的最低點當成終點。

一般投資人的處境幾乎一樣。帳面虧了三成的那個當下，你腦中會冒出一句「這次不一樣」，而那句話的功能是幫你的情緒找一個看起來理性的出口。你需要的不是意志力，是一個在你上車之前就寫好的判準。

他還提供了另一個少見的角度：**放棄有好的放棄跟壞的放棄。**他說有人就是「稍微做一下不順就收手」，反覆如此；那種人最後就算抽到一個超級好的市場，也會在半路上退出。所以他一直在看的是「這個人怎麼結束一件事」。

翻譯到我們身上就是：你賣掉一檔股票的方式，會決定你下一次的品質。如果每次都是「跌到受不了就砍」，那你買到再好的東西也會在半路上下車——因為讓你下車的從來不是那家公司，是那個跌幅。

所以判準不該長成「跌 20% 就停損」，而該長成「當初讓我買進的那三件事，現在還成立幾件」。前者衡量的是你的痛，後者衡量的是那家公司。兩者當然都可以用，但如果你只用得起一個，選後者。

可以參考的資料

• Investor’s Sunday（InterFM），2026 年 8 月 30 日播出，佐俣アンリ後篇。前篇談的是他怎麼走進創投這一行，兩集連著聽會更完整。
• LUUP 的服務設計（停放點制）與日本道路交通法規修訂的時間關係，是公開資訊，可以自行查證這件事的先後順序——這比任何轉述都更能說明「等待」的長度。
• 想延伸的話，「先設淘汰條件、再看決定性條件」這個兩段式，在創投與招募領域都有大量現成的討論可讀。

帶得走的一件事

你的理由裡，有多少是「條件」，有多少是「行為」？

這集真正的那把尺就是這個。條件是還沒發生、你控制不了、也預測不了的東西——法規會過、政策會來、市場會轉；行為是已經發生、可以查證、可以持續追蹤的東西——這群人在最沒有回報的時候還在做這件事。

把賭注押在條件上，你會在條件不成立的那天發現自己啞口無言，因為你從頭到尾就沒有第二句話。押在行為上，至少你錯的時候還知道自己是哪裡看錯了。

今天可以做的一件事（跟投資無關也能做）：

拿出任何一件你正在「等結果」的事——等一份升遷、等某段關係好轉、等孩子開竅、等某個計畫被批准——在紙上寫下兩欄。

左欄寫：我在等的條件是什麼（那件我控制不了、只能等它發生的事）。 右欄寫：我這三個月實際做了哪些行為，具體到可以被別人看見的程度。

寫完看一眼比例。

如果左欄滿滿、右欄卻只有一兩行，那你等的不是結果，是運氣。反過來，如果右欄寫得滿，那不管左欄那件事什麼時候發生——甚至就算永遠不發生——你也已經在往前走了。

這張紙每三個月拿出來重寫一次。右欄的長度變化，就是那把尺。