和實生物，同則不繼——聽一集日本 DEI 節目，重新理解同質化的代價

目錄

1. 這集在講什麼
2. 摘要重點
3. 延伸想法
4. 「這種治理指標跟股價到底有沒有關係？」
5. 「財報看不出來的那種風險，要去哪裡找？」
6. 「制度都改了，為什麼還是沒動？」
7. 可以參考的資料
8. 帶得走的一件事

夫和實生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長而物歸之；若以同裨同，盡乃棄矣。

—— 《國語・鄭語》（先秦，史伯語）

這集在講什麼

2026 年 9 月 20 日的 Investor’s Sunday，DJ 村山利栄與江連裕子請來株式會社 Qualia 的代表荒金雅子，聊日本企業推動 DEI（多樣性、公平性、包容性）走到了哪裡。村山自己待過高盛，2001 年執行長 Hank Paulson 親自發動那套多樣性政策時，她人就在現場；荒金則是從 1996 年第一次接觸這個詞開始，陪日本企業跑了二十幾年。所以兩個人很少談理念，聊的多半是日本公司這二十五年怎麼一路被推著往前走，推到今天又卡在哪裡。

摘要重點

這條路的前二十年，動力來自外部。 荒金把時間軸排得很清楚：2001 年前後由外商開頭，2004 年關西、2003 年東京各自成立研究會，2007 年「工作與生活平衡」進場，2013 年安倍的政策又把女性活躍推了一次，到 2016 年立法。一路走到這裡，多數公司的動機都是「有法律所以遵守」，要等到 2020 年前後，才開始有公司改口說，這件事能換成競爭優勢。

她轉述一位美國顧問的話：這是一趟沒有終點的旅程。 開始了就停不下來，一停就倒退，做下去又會冒出新問題。那位顧問當年還問她「你有覺悟做一輩子嗎」。我聽到這裡，想到日本企業常見的做法是三年、五年就想結案，難怪很多公司做了，卻看不到結果。

四個條件裡最被跳過的是技能。 數量、意識（對無意識偏見的自覺）、時間這三項都有人在談，荒金點名的第四項，是會議引導（主持討論、讓每個人都有機會開口的技巧）、衝突處理、主張表達這類訓練。她說得很直白：宣稱自己在推 DEI 的公司，很多一項都沒有跟這些訓練接起來。可是人變多了，卻沒有方法把大家的話接出來，多元只會變成麻煩。

數量本身就是一個變數。 她講過一個場景：某家公司的社長要對三百位女性員工致詞，緊張到回了辦公室還在後怕，因為台下一有騷動，他就懷疑自己講錯話。他平常被同質的男性同事圍著工作，那天是第一次嘗到當少數的滋味。村山也補了一段：Paulson 跟三十位日本女性員工開完會後說「原來你們平常都待在這種處境，謝謝讓我體驗」。江連和村山都確認了同一件事：會議室裡只有一個女性時，她的意見會被貼上「女性的意見」；有三個以上，氣氛就換了。

目的是意見的多樣性，屬性只是地基。 荒金把自己的定位，跟那些針對單一屬性（性別、身障這類身分）的倡議分開來看。增加女性人數、穩住身障就業，這些是土台；還沒做到的，是把這些人的想法撈上來，讓他們說得出口，再接進決策裡。她說，要到近幾年才有公司開始看這一層。

她自己用的方法是「走後門」。 正面談多樣性，多數派會被迫面對自己手上的優勢，防衛心就起來了。所以她改從旁邊切進去，談會議引導怎麼讓討論活起來，談邏輯思考怎麼避免偏見干擾判斷，談留任率和招募。談完之後，原本不講話的人開始講話了，多樣性就是在這時候發揮作用。我覺得這招高明的地方，是對方不必先承認自己佔了優勢，就先嘗到了好處。

村山對投資人講了一句實話。 董事會的女性比例已經被法規和市場推上去了，可是那些席次多半是外部董事（從公司外面請來的董事，她自己也是）。所以她認為，機構投資人該把目光移到執行役員（董事會底下實際帶事業、管部門的高階主管）和部長這一層：那一層沒有變化，公司就沒有真的變。

她還舉了 2023 年佳能的股東會當例子，那次社長的贊成率是 50.59%，看得出市場的態度已經轉硬了。

延伸想法

「這種治理指標跟股價到底有沒有關係？」

我自己聽到董事會比例那段時，第一個反應是懷疑。因為一個指標只要被寫進法規與評鑑表，它就會先被優化，然後才輪到被實現。荒金與村山的對話給了一個能用的切法：把治理指標分成「被要求的」與「被選擇的」兩類。

被要求的那類，數字會漂亮而資訊量低——董事會女性比例、揭露頁數、政策文件有沒有。被選擇的那類，成本高、沒人逼、做了短期不會有分數：執行役員層的組成、中階主管的晉升路徑、有沒有把會議引導這種聽起來瑣碎的訓練排進預算。

這跟我們在其他地方用的判準是同一個：一家公司願意花錢做的事，比它願意寫進報告的事更能說明它的優先順序。所以下次翻年報，我會跳過多樣性那一章的漂亮數字，去找執行役員名單與近三年的晉升公告。名單有沒有換人，比報告寫幾頁誠實。

「財報看不出來的那種風險，要去哪裡找？」

荒金講了一個我聽完停了一下的案例。村山接手過一家公司的重整，債權被放棄，她做前一百天調查時去查那些爛掉的專案，得到的回答是「大家一開始就覺得怪」。她再問，那怎麼沒人說。答案是說不出口——提案的是照顧過自己的前上司，會議裡沒有那個空間。

這種東西不會出現在任何一張報表上。它的成本是一次性結清的：平常看不到，出事的時候一起出現，而且金額就是那幾個沒被問出口的問題的總和。

那要去哪裡找線索？我試過幾個角度，都不敢說準，好處是成本低。法說會問答環節，同一位高層被問到不利數字時的回答方式是一種：把問題接下來拆的人，跟把問題滑開的人，處在的內部環境多半不一樣。另一個是離職與內部檢舉的公開紀錄——荒金提到吹哨者裡女性比例較高，理由是對不公平的感知更敏銳；不管性別這個歸因成不成立，「有人願意把話說出來」本身就是一個組織還能自我修正的訊號。

「制度都改了，為什麼還是沒動？」

荒金那四個條件，我聽的時候一直在往自己身上套。數量、意識、技能、時間——只要缺一項，另外三項的投入就白花。招進來的人沒有夠多同類會噤聲，噤聲的人沒有方法把話接出來，接出來了三年沒成果就被喊停。

這套結構不限於公司。一個人做投資決策時，也有自己的同溫層：追蹤的帳號、看的媒體、問意見的朋友，多半跟自己結論相同。我自己就犯過——某一檔看好的時候，我找來佐證的東西沒有一份是反面的，直到它跌了，才回頭發現那個資料夾裡全是同一個聲音。那時候我手上的資訊夠多了，少的是把反面意見接進來的方法與時間。

大金工業那個例子放在這裡剛好。荒金說她在 2000 年聽過這家公司的社長談 2025 年問題——後期高齡者大量增加、勞動人口銳減，等到那一年再處理就來不及了，所以現在就動手。二十五年前談的事情，今年剛好到期。她接著轉述另一位外商社長的話：做多樣性不是為了追上變化或適應變化，是為了製造變化。

可以參考的資料

• Investor’s Sunday 2026 年 9 月 20 日集（InterFM，DJ 村山利栄、江連裕子，來賓荒金雅子）；荒金將於下週續談
• 世界經濟論壇性別差距指數（Global Gender Gap Report）——節目中提到日本落後多數非洲國家的排名來源
• 《叛逆者團隊》（Matthew Syed, Rebel Ideas，日文版《多樣性的科學》）——節目提到日本經營者近年讀這本的人變多
• 日本女性活躍推進法（2016 年施行）條文與各公司公開的行動計畫

帶得走的一件事

你損失最大的那次判斷錯誤，很可能當時就有人看出問題，只是看出來的人開不了口。 村山查那些爛掉的專案時，得到的回答是「大家一開始就覺得怪」，資訊就在房間裡，只是沒有路讓它說出來。所以該修的是那條路徑，資訊量本來就夠了。

我自己試過一個做法，成本只有一句話：下一次你在場的多人對話裡——工作會議、家庭聚餐、社團群組都算——找出那個從頭到尾沒開口的人，直接問他「你怎麼看」。然後閉嘴，數三秒，不要替他補話。

三秒很長，你會想填。填了那句話就沒了。

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本文為投資方法論的教育性分享，不構成任何個股買賣建議、不提供目標價、不針對當期標的。投資有風險，任何決策請自行判斷或諮詢合格的專業人士。