一百多人的公司怎麼做出歐冠：岡部恭英談足球的品牌生意

目錄

1. 一百多人的公司，怎麼撐得起這麼大的賽事？
2. 星球、隊歌、大耳杯，是怎麼被設計出來的？
3. 這些錢從哪裡來？
4. 既然天花板在那裡，出路在哪？
5. 那我自己能怎麼用？
6. 可以參考的資料
7. 帶得走的一件事

名定而實辨，道行而志通。

—— 《荀子・正名》（戰國）

2026 年 11 月 1 日的《Investor’s Sunday》請來岡部恭英，他在歐洲冠軍聯賽（歐冠）的商業代理公司 TEAM Marketing 工作近二十年，是這家公司第一位做到幹部的亞洲人。岡部在節目裡說，TEAM Marketing 從 1991 年向當時的歐洲足球總會會長提案開始，用一百多人的團隊把歐冠做成換算日圓不到一兆、約九千億規模的賽事；他把這件事的核心講成品牌生意——星球標誌、賽前隊歌、大耳杯，都是為了讓人一秒認出來而設計的。他同時講明限制：同一套搬到日本會卡住，因為日本的電視廣告市場與付費電視訂戶數不成長，轉播權金就沒有空間長。

一百多人的公司，怎麼撐得起這麼大的賽事？

因為他們賣的是集中起來的那一個權利包：全歐洲俱樂部的轉播與贊助綁在一起賣，省掉一家一家俱樂部零售要花的人力。

TEAM Marketing 1991 年把歐冠這個構想提給當時的歐洲足球總會會長，兩邊一起做，1992 年開賽，往後三十五年的商業化都由這家公司負責。岡部說它在歐洲算傳說級的體育行銷公司，而規模只有一百多人。

這份工作今年到期。岡部說歐洲足球現在是美國在往前推，他們的權利被拿走了，他自己去年離開。講到這裡他的語氣還是那家公司的人，說那是他超級喜歡、傳說級的代理商。

他進去的路也值得講。2002 年世界盃在日本辦，他看完決定要讓日本有一天在本土奪冠，而場上的人他做不了，場外（他稱 off the pitch，指經營與協會政治這一側）的亞洲人一個都沒有，所以他要去做第一個。當時他三十歲、住在美國、沒有任何門路，查完發現歐洲足球的核心圈裡沒有亞洲人——歐洲人、美國人也想進，這是英文裡講的 dream job。他的辦法是先把自己放進那個圈子的所在地，於是去歐洲念 MBA；在牛津與劍橋都錄取的情況下選劍橋，理由是劍橋有一個制度，自己找到工作就可以休學一年去上班，簽證也下得來。那一年他投遍英、法、西、義、德五大聯賽的俱樂部、協會與行銷公司，被拒絕超過一百次。畢業時同學羨慕他拿到歐冠的工作，他回的是：可是你們沒有人失敗得比我多。他說世界上沒有失敗這種東西，只有成功與學習。

星球、隊歌、大耳杯，是怎麼被設計出來的？

從轉播時段倒推回來的。歐冠的比賽排在週二、週三晚上，因為那是歐洲中部與英國的黃金時段，轉播權賣得最貴，贊助價格跟著上去。晚上的足球，就是夜間足球；夜間足球，所以主色定深藍、符號定星星。岡部說，星球這個東西在那之前並不存在，創業的人想做的是一眼就看得懂的品牌。

賽前隊歌同一個思路。他說行銷的基本功裡有個詞叫 instant recognition，一秒認出，蘋果的標誌、Nike 的標誌都是這樣；轉播上一堆比賽你分不出是哪個聯賽，得等看到隊徽才知道，而歐冠把球場邊用星球裝飾起來，鏡頭一掃就認得。他說把精品等級的品牌操作帶進足球生意，是他們先做的。

我聽到這段的時候想到的是他另一句話：神藏在細節裡。他在矽谷做過蘋果的生意，說那家公司從賈伯斯延續下來的對細節的執著近乎變態，而產品就是這樣長出來的；愛馬仕那種高端品牌也是靠徹底不妥協的裁切與行銷。他把歐冠放進同一類。

這些錢從哪裡來？

岡部把一家俱樂部的收入拆成四塊。第一塊是聯賽分配金：聯賽把所有俱樂部的轉播權與聯賽層級的贊助集中賣掉，再依成績分配。第二塊是俱樂部自己賣的贊助與授權，球衣胸前那塊、球場裡自己的看板。第三塊是比賽日收入，裡面又分門票、貴賓招待、餐飲、商品四項，他說商品在比賽日最好賣，而貴賓招待的單價遠高於門票，歐美靠這個賺，日本做得不好。第四塊是球員移轉費，在歐洲足球是大項，日本少。

主持人追問的是：轉播與贊助賺不夠，哪來的錢做品牌？岡部承認這個順序存在，接著把轉播權往上追一層。轉播權的錢只有兩個來源，無線免費電視的廣告市場，或者付費電視的訂戶——像 Netflix、SKY PerfecTV 那一類。那麼一個國家的電視廣告市場沒在長、付費訂戶沒在增加，聯賽與協會的轉播權金就有天花板。

他說日本從 1989 年泡沫破掉之後被叫做失去的三十五年，廣告市場沒長；網路廣告的成長，是從報紙、廣播那邊搬過來的。贊助同理：企業收入不漲，贊助費不會自己漲。再疊上人口，他說六十年後日本人口減半，把每人單價調成兩倍也只是維持現狀。

既然天花板在那裡，出路在哪？

走到核心球迷以外的人身上，而那件事的名字叫品牌。

岡部舉巴黎：以前看不起美國、連英語都不太講的法國人，現在戴紐約洋基的帽子，有些人不知道那是棒球隊，當成好看的配件在戴，而且洋基那邊也出了配色低調的可愛款。日本沒有在做這件事。

他舉自己的例子：在日本穿喜歡的球隊球衣去見朋友、去談生意，會被問今天有比賽嗎；穿湖人、穿曼聯的球衣在國外走路，沒人這樣問你。他說日本女生開始覺得球隊帽子、球隊球衣好看而穿出門的那天，日本的運動生意就起來了。主持人接著用高爾夫對照：那本來是大叔的運動，女性球衣好看起來之後運動人口跟著增加。

接下來那個問題我覺得是整集最好的一問：為什麼 J 聯賽的球衣常常不好看？答案在決策鏈。運動品牌提幾個方案上來，董事、負責人按自己的喜好從裡面挑一件，沒有想過穿的人是誰，也沒有把問題接回「我們想增加哪一種客人」。主持人說那像是「顧好現有的球迷就夠了」的感覺，岡部同意，並且把它連回起點：先知道現在值。日本的宏觀面不成長，照傳統方式做運動生意不會成長，這是要先認的現實；認了才會自己想辦法去碰輕度球迷與對足球毫無興趣的人，不會坐著等分配金從上面掉下來。

那我自己能怎麼用？

這集真正在回答的痛點，是「東西明明做得好、人明明很拚，營收為什麼就是長不出來」。岡部的答案是先去量上游那個池子：日本球隊的轉播權金長不大，因為電視廣告與付費訂戶這兩個池子沒在長，球隊再拚也頂不過去。

我把這一招搬到看持股上，變成一個順序：先問這家公司的收入最後是從誰的預算裡出來的，那個預算這幾年在不在長，再去看公司自己的本事。池子是平的，公司再強也只能搶別人的份額，於是成長得靠換品類——歐冠選的換法就是做品牌，往非核心球迷走。這個順序我以前常搞反，先被毛利率和新產品吸引，後來才發現上游池子縮的那幾檔，故事都講得比財報好聽。

再往下一層是品牌怎麼驗。這個詞在財報上留不下痕跡，可是它決定能不能漲價、能不能把客群擴出去。我自己用岡部那句一秒認出改成兩個問題去掃持股：第一，這家公司的產品放在一排競品裡，一秒認得出來嗎；第二，它的客人願不願意在沒有需求的日子帶著它，就像沒有比賽的日子也穿著球衣。

我掃完有幾檔答不出來。答不出來的那幾檔我沒有賣掉，只是把原本以為的護城河換個理由重新講一遍。

第三層是人。岡部說歐美的俱樂部現在是顧問、律師、MBA、大型科技公司出來的人在跑，薪水給得足；日本的球隊多半是大企業的福利社改名成職業隊，用管子公司的方式在管，薪水低，好的年輕人不會去。他點了兩個先行案例：孫正義買下的軟銀鷹隊，由孫正義不出席股東會時代他出席的那位財務長兼任球團社長——他說一兆級企業的代表性經營者去當運動球團社長，別的大企業球團看不到，而那支球隊一年賺五百億日圓，亞洲第一。另一個是大谷翔平待過的 ESCON，由他尊敬的前澤先生經營，營收從 150 億做到 330 億。

同一批球迷、同一個市場，換了經營的人，數字差這麼多。

可以參考的資料

• 《Investor’s Sunday》2026 年 11 月 1 日那集，嘉賓岡部恭英，下週續談以足球為中心的運動生意
• 歐洲足球總會每年的俱樂部財務對標報告（UEFA Club Licensing Benchmarking Report），看歐洲俱樂部的收入結構
• 電通每年的「日本的廣告費」統計，看日本廣告市場的規模與成長
• 日本總務省的人口推估，對照岡部講的六十年人口減半

帶得走的一件事

一個觀念：先量池子，再量本事。一件事能不能長大，先看承接它的那個池子在不在長；池子不長，努力只會換到別人的份額。

我試過的一個做法，挑一件你現在投入時間的事——工作、副業、社團、孩子學的那項才藝都算——寫下它的錢或人最後是從哪一個池子來的：公司的哪一條預算、哪一個年齡層的家長、哪一個區的居民。寫完去查這個池子最近三年變大還是變小，查得到的數字就寫下來，查不到就寫「查不到」。如果是平的或縮的，把你問自己的問題從「我要更努力嗎」換成「我要換池子，還是換品類」。

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本文為投資方法論的教育性分享，不構成任何個股買賣建議、不提供目標價、不針對當期標的。投資有風險，任何決策請自行判斷或諮詢合格的專業人士。