散得開才活得久：War on the Rocks 談陸軍指揮管制重做這件事

目錄

1. 起點：一個作戰功能配一個箱子
2. 2026 年 8 月：原型師把這套跑完一輪
3. 現在：從師級長到軍團級
4. 同一條線上的難題：會發訊號就會死
5. 如果你在想這跟手上的持股有什麼關係
6. 看得到全部，跟該不該出手，是兩件事
7. 可以參考的資料
8. 帶得走的一件事

將者，上不制於天，下不制於地，中不制於人。

—— 《尉繚子・兵談》（戰國）

《War on the Rocks》2026 年 11 月 4 日這集在美國陸軍協會年會現場錄製，主持人萊恩・伊凡斯訪了第一軍團司令麥法蘭中將（Matthew W. McFarland）與第四步兵師師長艾利斯少將（Patrick J. Ellis），談陸軍把指揮管制整套重做的「次世代指揮管制」。艾利斯說師級的火力任務處理量已經衝到過去的九到十倍，一道臨時下來、要求轉向南打的片段命令，從計畫、演練到執行約十二小時跑完，期間沒有任何一位指揮官待在同一個地點。這些數字的來源是國家訓練中心的輪訓，以及八月結束的 Project Convergence Capstone 6——演訓場上的成績，先別當成戰場上的成績。

起點：一個作戰功能配一個箱子

艾利斯描述陸軍原本的指揮管制是煙囪式的：每一個作戰功能一套系統，一個箱子跟一個箱子講話，火力一套、情報一套、後勤一套。陸軍自己認了這條路走不動，拿問題去問業界，業界回的答案是整疊重做。他們切成四層——最底下是傳輸層，要把那些 0 跟 1 從地球上任一點送到任一點；上面是基礎設施層，把各系統的資料整合進一個連貫的資料層；再上面才是應用程式，像手機那樣一支一支裝。把現代軟體開發的節奏套到陸軍指揮管制上，這是整件事的設計主張。

麥法蘭講的是這套東西對他的意義：決策速度，他們管它叫決策優勢。底層是有保證、有韌性的傳輸，所以地球上任一點能跟任一點通話。他舉艾利斯上個月的例子——人在飛往印尼的飛機上連著、在印尼外海的船上連著、在印尼陸地上也連著，同時連進他在路易斯－麥科德聯合基地的軍團指揮部，以及艾利斯自己在科羅拉多州卡森堡的師部。五年前陸軍的越地平線通訊還是個難題，其中一位將領講這件事的時候帶了點自嘲：1969 年我們就能跟月球上的人講話了。

2026 年 8 月：原型師把這套跑完一輪

第四步兵師被指定當陸軍的原型師。艾利斯把實驗跟原型分得很清楚：實驗是在問「這件事該不該做」，原型是陸軍已經決定要做，叫第四步兵師去把它弄到能用。八月在訓練中心結束的 Project Convergence Capstone 6，是這一輪的結案。

成果裡最硬的數字是火力任務處理量，師級衝到九到十倍。艾利斯對這件事的說法留了分寸：他做的事情沒變，幕僚流程、做事的方式都還是原來那套，技術疊上去之後，同一件事跑得快得多。共同作戰圖像帶來的是另一種改變——他看得到下屬指揮官看到的同一個畫面，所以不必再把人召到同一個地點，他說「我們一直知道那樣不好，現在不必那樣了」；他直接跳進對方的作戰圖像，對方在上面畫、指給他看。

訓練中心那場大仗橫跨整個演訓區，臨時收到片段命令要轉向南打，計畫、演練、同步、執行十二小時左右跑完，所有指揮官散在戰場各處。

麥法蘭補了幕僚作業這一層：有些單位的作戰節奏還是拿破崙時代那種，各作戰功能的幕僚估算現在自動產出，人還是要去核對準不準，但指揮官有儀表板，自己看進度、看敵人、理解地形。原本十四小時、一堆人擠在一起的會議，有一批可以跳過，因為資訊已經備好而且有效。

訓練門檻低到他們自己意外。這些年輕士官兵四歲就拿到第一台平板（艾利斯說他們自己否認），所以介面越像他們熟的架構與應用程式，上手越快。有個士兵在輪訓出發前一週才報到，跟著去了訓練中心，在一支他本人從沒用過的應用程式裡撐起全師的火力業務，一週摸出來。

現在：從師級長到軍團級

驗證過的能力正在路易斯－麥科德聯合基地編配給第一軍團。軍團是作戰層級，太平洋的作戰指揮部，尺度跟師不一樣：指揮所一個在日本本州，一路拉到澳洲布里斯本；要追的是從美國本土一路送到艾利斯那種戰術層級需求點的補給與彈藥。麥法蘭用的詞是讓師「在軍團的作戰區裡自由地打」——軍團要對下屬單位的補給與彈藥做到預判，同時在軍團的縱深區打擊、替師清出機動自由，艾利斯才能專心在自己的作戰區打戰術仗。

能力往上長的方式包括人。第四步兵師開始把學到的東西往上傳，把摸出專長的人調到軍團去，幫忙把這套從師級搬到軍團級。第 25 步兵師跑的是另一個版本。

同一條線上的難題：會發訊號就會死

主持人把矛盾直接丟出來：阿富汗撤出前後大家被告知未來戰場的規則是「會發訊號就會死」，烏克蘭這幾年把這條規則演得很殘酷，那分散式的資訊共享跟存活率怎麼權衡？

麥法蘭的答案是這套東西讓指揮所與部隊能散開、要用的時候快速集中、用完再散開，存活靠的就是散得開。艾利斯補技術面：給指揮官多個選項，出口有好幾個。他講了一個故事——某台車頂上的低軌衛星接收器掛了，一千五百公尺外是那個節點的另外一半，那名士兵只注意到電腦變慢，打電話問過去，對方說我們的 Starlink 掛了，他們就改用無線電頻率把線路接回去；而軟體早就自己重新繞好路由，連他們自己都不知道。

節點裡的車輛彼此散開到一千五百公尺，每二十四小時每一台車都換位置，每四十八小時整個節點搬去新的區域。

指揮部用的通訊裝備跟徒步步兵身上的是同一批。乾草堆裡找針的年代過了，艾利斯說現在是一堆針裡找一根針——國家訓練中心的假想敵指揮官手上工具很多，從頭到尾沒找到一個指揮所節點，他挺不開心。要交換資料就得發訊號，這件事他們承認；他們選的路是把噪音底抬高、讓自己混在裡面，鑽到噪音底下那條路沒走。

如果你在想這跟手上的持股有什麼關係

新聞出來說某家公司拿到國防軟體大單，股價已經先漲一段，到底要不要追？這集沒有回答這個問題，但它給了幾個判斷位置的線索，我自己覺得這是整集最值得帶走的部分。

第一個線索是分層。四層的生意性質差很遠。傳輸層的物理限制最硬——低軌衛星終端、多波形無線電、天線，掛掉時你得有第二條路，所以採購量跟冗餘度綁在一起。資料層是整合工程，換手成本高、合約長。應用層照手機的邏輯跑，誰都能寫，師裡的士兵一個週末就能生出一支進環境。瓶頸層的判準在這裡自己浮出來：哪一層在需求翻倍時最先斷、斷了之後還有定價權。

士兵週末寫得出來的那層沒有。

第二個線索是時間軸。原型師八月結束一輪、現在才往軍團編配、第 25 步兵師跑另一個版本——這是一條還在長的線，一次採購不等於一條線。看到新聞的時候我會問三件事：這家公司在哪一層、拿到的是原型階段的驗證還是編配階段的量、下一個能對答案的節點是什麼（下一次 Project Convergence、下一個編配的軍團）。這集的數字也提醒了同一件事：九到十倍、十二小時、假想敵零次找到指揮所，全部產生在訓練中心的演訓條件裡。能力的驗證點跟營收的驗證點不在同一個地方。

看得到全部，跟該不該出手，是兩件事

這一節我想得最久，因為它跟看盤有關。主持人問的是集權與分權：這套東西讓你可以照指揮官意圖放手，也可以讓你管得更細，從電報出現以來這個爭論就沒停過。

艾利斯的回答沒有走二分法。他手下五個旅長，個性都不一樣，有的需要更多時間計畫、有的需要鼓勵、有的他只要讓開讓人做完。他說這是指揮官的紀律問題：我看得到那些藍點，不代表我需要去指揮一個排，那已經不是我的工作。

師級該做的是塑造與打擊，在旅的前面放火、破壞、殺人，讓旅不必自己處理。

他舉的例子我很喜歡。訓練中心最後一場大仗，有個營被配屬出去負責掩護突破口，開打前艾利斯跟那個營長說：如果你看到機會，打得比突破口更深，再替我拿一個地形要點。那個營長後來停止為原本那個旅工作、轉去跟另一個旅配合，同時還向原旅回報，靠無線電透過網路協定在幾種不同頻道之間跳。艾利斯看得到他的藍點，所以不必去打擾他，信任因此走得更快——不需要先討論，那個營拿下了那塊地形，戰車通過，往前跑了。

我自己對照的是看盤。即時數據把每一檔的每一跳都送到眼前，而我每一次因為「我看到了」就動手的紀錄，多半比按原計畫不動的那幾次差。這集給我的語言是紀律兩個字：能見度上升之後，先決定哪些事情本來就不在我該做的範圍裡。麥法蘭補的那一句站在同一邊——往上看兩級、往下看兩級的能見度，他用來預判下屬接下來缺什麼補給、缺什麼彈藥，先備好。

可以參考的資料

• 《War on the Rocks》2026 年 11 月 4 日這集，主持人 Ryan Evans，於美國陸軍協會（AUSA）年會現場錄製
• 美國陸軍 Next Generation Command and Control（次世代指揮管制）
• Project Convergence Capstone 6（2026 年 8 月結束）
• 艾利斯少將兩年前寫在 War on the Rocks 上、談這套架構規劃的那篇文章（節目中提到，未點出標題）

帶得走的一件事

會看魔眼圖的那個人已經在你身邊了，你的工作是找到他、把真問題交給他。

艾利斯談改革的管理時用的比喻是商場裡那種魔眼圖：盯久了會看到一艘帆船，可是不是每個人都看得到；他的問題變成「怎麼找出看得到帆船的人，然後跟他說，你就是我要的人」。他第一次見到那位後來掌管全師所有碰資料業務的人，是打電話去訓他搞的那些額外專案；幾週後艾利斯報到，把人叫上來，對方手心冒汗，他問：你想要一份工作嗎？對方回他，我沒想到會是這樣的發展。同一個師裡還有人對車輛保養檢查那套紙本表格受不了了，一個週末寫出一支應用程式，認證之後部署進環境；而麥法蘭提到艾利斯手下在訓練中心表現最好的年輕士兵之一，入伍前是空調維修工，二十一歲的專業士官兵，在一個步兵營裡領著這件事走。這些人的共同點是沒人派他們做，他們自己在做。

我試過的一個做法：挑一個你身邊的人——同事、家人、朋友都算——想出一件他沒人要求、自己在做的事：整理某份表格、把某個流程弄順、在某個群組裡一直回答別人的問題。今天找他講一句話，把你手上一個卡住很久的問題丟給他，問他有沒有興趣接。我上次這樣做，對方的回應跟我預想的差很遠。

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本文為投資方法論的教育性分享，不構成任何個股買賣建議、不提供目標價、不針對當期標的。投資有風險，任何決策請自行判斷或諮詢合格的專業人士。