《Cheeky Pint》聽後心得：把 Starlink 裝上每一架飛機的那個執行長

目錄

1. 那個週六早上，他把筆電帶進了健身房
2. 他罵的是一張地圖
3. 能動那張地圖的理由，2020 年就埋好了
4. 同一年，他訂了兩百架寬體機
5. 現在那套邏輯的名字叫 Starlink
6. 他不准任何人把天氣當成理由
7. 他買不到的那一樣東西
8. 所有人都說不可能，我憑什麼站到另一邊？
9. 手上這個一直在虧的東西，該砍還是該抱？
10. 可以參考的資料
11. 帶得走的一件事

凡要成為一個人的，必先成為一個不從眾的人。

—— 愛默生〈自立〉（1841，筆者自譯）

2026 年 10 月 27 日《Cheeky Pint》這一集，主持人 John Collison 請來聯合航空執行長 Scott Kirby。錄這集的時候，聯合有 48% 的航班裝上了 SpaceX 的低軌衛星網路 Starlink，一天改裝約三架飛機，他說再過一週會過 50%。他把賣點講得很白：客人要的是快；免費在他眼裡沒有價值，他把三家提供免費機上網路的對手各飛過兩三次，形容那個速度比撥接還慢。他同時說這個領先撐不久，兩三年內別家也會有，所以他真正在賭的是這段窗口能不能讓客人換掉忠誠度；而這套推論有一個誰出錢都買不走的天花板，他自己點了出來：美國的航管系統。

那個週六早上，他把筆電帶進了健身房

Kirby 說他對 AI 的看法是最近八個月才翻過來的。幫他摘要文件、摘要一天行程那類用途他看不上，他說自己的行事曆自己讀得懂；讓他翻盤的是寫程式這件事。他找了一個家教，上了三堂一小時的課，然後某個週六早上起床，帶著筆電走進家裡的健身房，一邊練一邊在組間打字，等程式跑。兩個半小時後東西出來了：一個網頁，幾個下拉選單選運動項目、日期、下注類型，按下去它會去四家運彩網站抓賠率回來，你填金額，它挑賠率最好的那家幫你下單。

他說那是他的頓悟，當天就打電話給團隊，說我們全押這個。這段我最在意的是順序：他先自己做出一個東西，然後才去下指令。公司裡多數人談 AI 的時候，手上沒有一件自己做出來的東西，所以談的都是別人的結論。

他罵的是一張地圖

他說他後來才發現，自己對座椅背後那塊娛樂螢幕的不滿集中在地圖上。他上飛機只想開著地圖，想放大想縮小，結果那張笨地圖會自己切回地球儀——他說自己在地球上哪裡，不用看也知道。系統在他登入時已經知道他叫什麼、生日幾號，卻記不住他只要地圖。所以聯合把地圖軟體從 Panasonic 手上整套接了過來。接過來之後多出一些事能做：你飛到兩百萬哩那一刻，螢幕角落會跳出倒數，數完跳慶祝，空服員也都知道你是在美國上空哪個位置跨過那條線。他說這念頭來自《Unreasonable Hospitality》那本書——替人製造回憶——而這種小事，在軟體是別人家的時候做不出來。

能動那張地圖的理由，2020 年就埋好了

2020 年所有航空公司都在砍預算，聯合在那個時間點啟動一個幾億美元的專案，把系統從大型主機搬下來，上雲之外還把資料庫整套換成能直接取用資料的架構。他講了一句我認為是整集最值錢的話：這件事算不出投資報酬率，沒有回收期，所以公司都不做。他們換到的東西是速度——他說聯合現在在做的一些事，同業做不出來，因為底座不對。

那次搬遷本身也是一場賭。要把一台綁進所有環節的核心主機關掉、把新系統打開，他們事前把那個時段的幾百個航班直接不排班，萬一出事就沒有客人在風險裡。結果一次過關。

同一年，他訂了兩百架寬體機

疫情期間，全世界每一個專家都說旅遊需求會永久少掉一半，除了聯合以外，全球每一家長程航空公司都把一部分寬體機永久退役。Kirby 判斷前提錯了：疫情會很深、會拖很久，但它會結束，旅遊需求會回來。於是聯合做了史上最大的一筆飛機訂單——兩百架寬體機，再加幾百架窄體機，他說寬體機牌價約四億美元一架，他們拿到很大的折扣。

董事會覺得這個風險太大。他的回答是：因為別人都在縮，我們不需要對，只要不要錯得太離譜。他說矽谷的人常幹這種事，找到一件你跟所有人看法不同的事，然後押大；對了報酬很大，錯了下跌空間小，就去找這種形狀。

他接著拆了兩個人性上的固定錯誤。一個是把現在往未來延伸，假設今天在發生的事會一直發生。另一個是相信問卷：當時旅遊專家問大家以後還會不會出國，人在身邊有人在死的時候回答不會。他說那是他們當下的真心話，可是等事情過去，他們當然又去旅行了。他自己的用法分得乾淨：問卷用來問我們做過的事他們感覺如何，不要用來問接下來該做什麼。至於專家，他說他們都活在兩個標準差裡面，會把事情硬塞進見過的形狀，所以尾部一發生就全盤失準——而金融上的價值都在尾部。他九〇年代念碩士時就在吵風險值（VaR）這個模型，說它假設一切服從常態分布，結果宇宙史上不該出現的事每五年來一次。

現在那套邏輯的名字叫 Starlink

Starlink 從小飛機裝起，是因為每一種機型都要單獨通過聯邦航空總署（FAA）的認證，波音 787 還卡在那一關。Delta 當初沒選，他說那是個錯誤，但也解釋了那個決定為什麼看起來理性：航空業改裝一款機型的習慣節奏是八年，拿八年的尺來量，落後一年算不上什麼。

第一架裝好之後，他聽到的話開始變成「我改訂那班小飛機，因為它有 Starlink」。同場一位主持人補了更細的版本：他那週訂機票，為了避開一場球賽的時段在挑班次，而如果能確定那班有 Starlink，他就會把航班訂在球賽那個時段。「可能有」跟「確定有」之間差很多。所以聯合當天上線了一個 Starlink 航班追蹤器，接下來要在 App 裡顯示你這班有 Starlink 的機率——他舉例某個機型現在是 25%，訂聖誕節那段則是 36%，因為他們知道到那時候會裝完幾架。

他不准任何人把天氣當成理由

有一天芝加哥機場上方是晴天，可是航路上橫著一條雷雨帶，航路關閉。照慣例寄出的那封「因天氣延誤」簡訊，客人站在太陽底下讀，覺得你在騙他。那天他們把延誤一小時的客人分成兩半：一半收到照常的文字，一半收到一張雷達圖，上面是那條必須穿過的雷雨線，說明航路因為不安全而關閉。他說兩組的 NPS（客戶推薦分數，一種從負一百到正一百的滿意度指標）差了 120 點。

收到圖的那組沒生氣，還回來道謝，他說那個分數比班機準時還高。人接得住壞消息，接不住的是不知道發生了什麼事。

主持人說這聽起來像期望值管理，他當場把這個詞推掉：他要的是溝通。把天氣講成「反正天氣有時候就是這樣，你應該預期」，那是藉口；他說他在前一家公司跟營運團隊講過，誰在我面前講出「天氣」這兩個字就開除。

他接著講丹佛。冬天的暴風雪反而簡單，難的是夏天午後的突發雷雨：機場三哩內落雷，停機坪就得關半小時。可是雷雨通常由西往東走，如果雷打在機場東邊三哩外，那就不必關。

FAA 事前拿不到雷雨會落在哪裡的答案，於是取最壞情況，提早把進場流量整體壓下來。他說他們開始用 AI 跑模擬、改走不同的進離場航路，丹佛夏天受天氣影響的延誤可以少掉五成到七成五。這一步他還需要 FAA 配合。

他買不到的那一樣東西

問他生意最大的限制在哪裡，他說航管，九成的問題都在航管。他先替現在的 FAA 說話，說這是他職業生涯裡最好的一屆，進展也最大，可是政府的結構擋在那裡：這類資本專案要五到十年，而預算一年一編。年初開始，常常因為政府關門延後，可能進入會計年度兩個月後預算才下來，接著三個月暖機、做四個月、最後三個月收工，因為授權只到十二個月。

第二件是地理。航管員不需要待在機場，他們多數時間在地下室看螢幕，可以集中在全國任何一個地方；現在卻是每個選區都有一座，因為國會上的對話是「你要在我的選區放幾個工作」。四百五十座設施，出狀況的機會也變成四百五十份。他還點出錢的事：FAA 的使用費由航空公司付掉全部，私人飛機付的接近零，而那是一個強大的遊說團體。

後果已經在發生。紐約的航班數被 FAA 限制了，芝加哥今年夏天也發生了，他說會蔓延到更多地方。天上還有空間，可是能管的量就是上限。

所有人都說不可能，我憑什麼站到另一邊？

這題我自己常卡住：別人是專家、是多數，我有什麼資格押反方向。Kirby 的答案裡沒有「我比較聰明」這一項——這個押注押得起，是因為賠率的形狀，跟他有多少把握沒有關係。所有人都在縮，所以他不需要對，只要不要錯得太離譜。

這可以當成一個動手前的檢查：想站到共識的另一邊，先寫出「如果我只對一半，我會怎樣」。答案是你還活著、還能改，這個押注的尺寸就是對的；答案是你半對就已經毀了，那不管道理多漂亮都不該押這個大小。

他那把問卷的尺我也拿去用了。我以前問朋友「你覺得我該不該寫這個題目」，大家都說好啊不錯，然後沒人看。現在我改成問讀過的人「上一篇你記得哪一句」，答案難聽多了，但是有用。

手上這個一直在虧的東西，該砍還是該抱？

Kirby 說有不少新上任的航空公司執行長找他聊，他開頭永遠同一句：航線網路是地基，地基壞了，其他事做得再好都沒用。接著他說，你翻開航線損益表會看到一堆賠錢的航線，去問，他們會跟你說這是「策略性」的。他的判準狠得好記：你聽到「策略性航線」這四個字，不需要知道是哪個樞紐、哪條航線，直接取消。

他自己的紀錄是：十年前聯合跨大西洋有 23 個目的地，明年夏天會有 53 個，其中只有兩個沒做起來。

挪威的卑爾根是一個，他說他喜歡挪威、以為這條線會成，結果沒成，虧得不多，就停了。他說這是他們資產的好處，飛機可以挪，所以可以試也可以停。

再拿 Spirit 對照。他說紐約的機場成本現在是每位旅客 52 美元，而 Spirit 清算之前的平均票價是 58 美元；58 裡面先付掉 52，然後才要買油、買飛機、付員工、做維修，這個加法不成立。

低成本航空的前提本來是飛便宜的機場，而美國的低成本航空後來一家一家飛進了紐約、芝加哥、舊金山。

所以「該砍還是該抱」這題，我會先分它是哪一種虧：還在試、虧得起、停得掉的那種，跟算式本身不成立的那種，是兩件不同的事。前者可以抱一陣子，後者抱多久都不會變好。

可以參考的資料

• 《Cheeky Pint》2026 年 10 月 27 日那集，主持人 John Collison 與聯合航空執行長 Scott Kirby 的對談
• 聯合航空官方的 Starlink 機隊進度頁與航班查詢，可以核對裝機比例與機型
• 美國聯邦航空總署公布的航管現代化計畫文件與年度撥款紀錄，可以核對他講的那個預算節奏
• 《Unreasonable Hospitality》，他說座椅螢幕上那些小設計的來源

帶得走的一件事

同樣延誤一小時，收到雷達圖的那組回頭跟航空公司道謝。差別在你給出去的是理由還是證據：理由只能安撫，證據可以讓對方自己看懂。人接得住壞消息，接不住的是搞不清楚發生了什麼事。

我試過的一個做法：挑一件你這週會讓別人等的事——稿子會晚、答案還沒定、你會遲到半小時都算。原本你會寫「抱歉我可能會晚一點」，改成附一樣證據：現在卡在哪一步的截圖、你所在位置的地圖、你算出幾點能交以及為什麼。我第一次這樣做的時候很不好意思，覺得像在找更長的藉口，結果對方回的是「謝謝你跟我講」。

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本文為投資方法論的教育性分享，不構成任何個股買賣建議、不提供目標價、不針對當期標的。投資有風險，任何決策請自行判斷或諮詢合格的專業人士。