他不說服任何人，只是先把藥吃了——聽財報狗訪群聯潘健成

知是行之始，行是知之成。

—— 王陽明《傳習錄》（明，約 1518 年）

這集在講什麼

財報狗 2026 年 9 月 1 日那集「達人聊產業」，請到群聯執行長潘健成，聊從 USB、SSD 一路到現在他們在推的落地 AI 方案。我本來以為會是一集記憶體產業的供需課，聽完發現不是——記憶體那段他其實講得最短，因為他覺得沒什麼好談的。真正花時間的部分，是一個創業者怎麼在一片「你憑什麼」的聲音裡，決定接下來五年要押哪裡。

我聽這集的時候在洗碗，中間停下來把手擦乾，倒回去重聽了一段。就是他講中醫師那個比喻的地方。

摘要重點

一、需求不是被創造出來的，是本來就在那裡。 主持人說「你們好像很會創造需求」，他當場否認。他的講法是：智慧型手機是被創造出來的嗎？不是，需求早就在，只是沒有人把它做得好用又便宜。他回頭講 USB 的年代——當時筆電要多收二三十美元，因為要塞一台軟碟機、一台光碟機，又笨又重，而一片軟碟只裝得下 1.44MB。個人電腦端需不需要拿掉它？需要。使用者需不需要？需要。所以那不是創造，是有人終於把它做出來了。

二、「沒有需求就不會有交易」，所以他要業務不要去凹沒需要的客戶。 這句話他在整集裡講了三次，而且對上對下都適用：對客戶，客戶沒需要就別浪費時間；對雲端大廠，他直白說對方沒有理由理他，那個生意是原廠的生意，去凹沒有意思。這一條把「努力」跟「有效」分開了——很多力氣是花在說服一個根本不需要你的人。

三、他沒有去說服誰，他先讓自己變成第一個使用者。 他用中醫師比喻：我做了一顆藥丸跟你說吃了長命百歲，但我自己沒吃過，你信嗎？如果是我吃過而且活到一百歲，我還需要推廣嗎？群聯自己先上了六台伺服器，六月份省下相當於 114 個工程師的產能，硬體成本一個月就回收；接著他花十五億台幣買了 45 台 B300 跟 221 張 Pro 6000，理由簡單到近乎粗暴——我看到花這個錢馬上賺得回來，為什麼不花。這一段他還順帶講了一個更小的例子：團隊一個月花一百五十幾萬買雲端服務，把原本三個禮拜的設計工作壓到三天，省下十八天的工時。他說他一開始不相信那個數字，叫人再算一次。

四、快閃記憶體不是 DRAM 的替代品，是補充品。 他說這是基本知識——DRAM 做運算、快閃記憶體做儲存，兩者不能互換。真正的關係是：推論會不斷產生 token，token 要存下來，不存下來就變不出獲利；而 KV cache 這種東西你再有錢也塞不完 DRAM。他順著算了一次供給：原廠的晶圓產出兩年內大概撐死成長 1.6 倍，可是使用 AI 的人口、每人每天用的次數、以及內容從文字變成影像動畫，這三個東西是相乘的。他的結論是討論記憶體夠不夠用是浪費時間。

這段值不值得照單全收是另一回事，但這個「把需求拆成三個相乘的因子、把供給釘在產能上」的算法本身，是可以自己拿去用的。

五、毛利率 80% 已經很好了，90% 對產業不健康。 我沒想到會從一個上游賺錢的人嘴裡聽到這句。他的算法是：材料成本一塊，原廠賣十塊，下游再抓五成毛利，到終端使用者手上就變六十塊。他說漲到 99% 又怎麼樣，市場撐不起來、崩盤了怎麼辦。

他也承認現在停不下來，因為缺的時候大家用喊的搶。

六、找人不看成績單，要找打電動的。 他說念第一名的人習慣先讀完書再做事，可是現在每天有一堆新模型冒出來，沒有書可以讀。打電動的人不看攻略，上線就打，被打死再來一次，卡關就去社群到處問，總有一天打贏。他要的就是這種人：體力好、不睡覺、無限爬文、不解決不罷休。

然後他補了一句很現實的——留人靠錢，所以本業要能賺錢，不然說什麼願景都是不現實的。他自己講員工要走、對方開四百萬他只給得起兩百萬，那是他對不起人家。

還有兩件我覺得該記下來的。第一，他說看一家公司的基本面，看研發支出——今天的營收是五年前種下的因，研發只要停兩個季度就不用玩了。第二，他解釋庫存那段有點好笑：庫存從三百億變九百億，看起來成長三倍，可是同期快閃記憶體漲了八到十倍，所以實際的容量是往下的。

他原話是「拜託懂點數學」。

延伸想法

「他講得這麼好，我到底要不要信？」

這大概是聽完任何一集老闆訪談之後，最真實的那個問題。我自己以前的處理方式很偷懶——覺得講得有道理就信，講得太順就不信。後來發現這兩種都是在看語氣，不是在看內容。

這集給了一個比較好用的切法：把「他要你相信的事」分成兩堆。一堆是已經發生、你查得到的，另一堆是還沒發生、只有他敢押的。潘健成講的六台伺服器省下多少人、台灣有十幾家銀行導入、企業級產品從 2019 年做到 2023 年佔他一半營收，這些屬於前一堆——不一定要全信，但你至少知道該去哪裡對答案。他講中小企業未來一定會擺自己的 AI 伺服器、海外要用合資的方式複製，這些屬於後一堆——那是押注，不是事實。

他自己其實把這條線畫得很清楚。主持人問他這個新業務未來會賺多少錢，他直接說我不知道，我真的不知道，我只知道這是趨勢。同一個人，在可查的部分給你數字，在不可知的部分承認不知道——這比全部都講得很篤定，可信度高得多。

反過來也成立。如果你聽一個人講話，發現他所有的事情都在後面那一堆，一個已經發生的東西都拿不出來，那不是他在騙人，只是你手上沒有任何可以對答案的東西，這時候你信或不信，就純粹是在賭他的個性。

「這個題材是不是已經漲飽了？」

我這幾年最常在自己腦子裡打轉的就是這句。而這集裡有兩段話剛好站在對立面，我覺得那個對立比任何單一結論都有用。

一段是他算供給：產能兩年成長 1.6 倍，需求是三個因子相乘，所以不夠用。另一段是他自己說的，毛利率到 90% 對產業不健康，因為成本會一路疊到終端，撐不住就崩盤。

這兩段合起來的意思是：結構性的缺，跟價格漲到失控，是可以同時成立的兩件事，而它們給你的行動建議相反。 前者告訴你這個東西的需求短期內不會消失，後者告訴你價格已經進入一個會自我毀滅的區間。我以前的錯誤是把這兩件事混成一個問題問自己——「這波還有沒有」——然後得到一個模糊的答案。

比較實際的做法，是把它們拆開來各自追蹤。缺不缺，看的是供給端那幾個很慢的變數（產能擴充計畫、製程節點、良率）；貴不貴，看的是終端有沒有人願意用這個價格買單。他自己就示範了那個判準：他說如果未來想買的人賺不回來，他就不買了，需求自然會減少。這句話翻譯成看盤的語言就是——去看買家的投資報酬率，不要只看賣家的毛利率。

「我看好的東西，市場一直不信，我該撐嗎？」

這段我聽的時候有點不舒服，因為他講的其實是我自己的毛病。

他說他做企業級產品做了六年才賺錢，如果他是被請來的經理人，早就被換掉了。他做現在這個方案業務三年半，同樣的道理。所以他很老實地說：這不是誰比較有遠見的問題，是創業者跟經理人吃的時間表本來就不一樣。

我覺得對散戶來說，這句話該反過來讀。你要問的不是「他撐不撐得住」，而是「我的時間表跟他的對得上嗎」。他押的是五年十年，你手上那筆錢能不能放五年、你會不會在中間某次腰斬的時候被迫賣掉，這是你自己的問題，跟他的判斷對不對無關。

他還講了一句挺不客氣的：資本市場裡九成九是投機的股東，不是投資的股東。這句話容易被聽成罵人，但我覺得它比較像一個分類請求——他不是說投機不好，他是說如果你是短進短出的，就不要用他的時間表來評價他的決定，那對雙方都不公平。我自己以前確實常常拿一個五年的判斷，去解釋一個三個月的虧損，然後兩邊都想不通。

可以參考的資料

• 財報狗 podcast，第 560 集「達人聊產業」（2026-09-01），完整訪談請直接去節目上聽
• 想自己驗證他那個供給算式：主要原廠的季度晶圓投片量與位元產出成長率，都在各家季報與法說資料裡
• 想驗證「看研發支出」這個判準：把一家公司近八季的研發費用金額拉出來，看有沒有連續兩季往下
• 想驗證庫存那段的數學：庫存金額除以當期記憶體現貨報價，看的是容量不是金額

帶得走的一件事

一個觀念：先自己吃那顆藥丸，再開口。

這集我聽了兩次，第二次是為了確認我沒有把他的意思聽成別的。他整場沒有做過一次說服。分析師質疑他、市場說他兩年後不行、原廠不相信、廠商不相信，他的回應都是同一句：我做給你看。而他做的第一個對象不是客戶，是他自己公司——先用六台，用出成果，再拿那個成果去跟輝達談、去跟銀行談、去跟中小企業談。他說得很白：現在沒有人相信，所以我得讓他們看得到，不是聽到。

我試過的一個做法，是每次想勸別人做某件事之前，先問自己一句「我自己做過這件事的哪個版本？」——沒有做過，就先閉嘴去做一次。這半年我用這招擋掉了不少自己的廢話。

今天可以做的：翻一下你這半年勸過別人的話，挑最常講的那一句寫下來——可能是「你應該早點睡」「你要開始運動」「這種工作不值得待」。然後在旁邊誠實寫一行：我自己做到了嗎，做了多久。如果那行是空的，這句話就先從你的清單上拿掉，等你有東西可以填了再拿出來講。

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本文為投資方法論的教育性分享，不構成任何個股買賣建議、不提供目標價、不針對當期標的。投資有風險，任何決策請自行判斷或諮詢合格的專業人士。