# 決策不必等 CEO：一家醫材新創怎麼把「快」變成制度

> 聽 Medsider 訪談 Cala Health 執行長 Deanna Harshbarger 後的個人心得。談新創如何在沒有安全網的情況下把決策速度變成制度、臨床證據如何一階一階疊、以及上市為什麼要刻意慢開始。教育性內容，非投資建議，不推薦任何個股。

Published: 2026-09-01
Locale: zh-TW
Tags: 醫療器材, 新創經營, 臨床證據, 產品設計, 決策流程


![清晨的實驗桌旁，幾個人圍著一台手腕型裝置與一個拆開的紙箱，長桌向遠處的窗延伸](/covers/medsider-2026-08-31-building-an-operating-system-for-faster-decisions--cover.png)

> 兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。
>
> —— 《孫子兵法・九地篇》（春秋）

## 這集在講什麼

這集是 Medsider 在 2026 年 8 月 31 日放出來的訪談，主持人 Scott Nelson 找來 Cala Health 的執行長 Deanna Harshbarger 聊。這家公司做的是一台戴在手腕上、像手錶的裝置，用非侵入的方式刺激手腕的神經來減緩手抖，目前適應症是原發性顫抖和帕金森氏症的動作型顫抖。

她的背景滿有意思的：本科是化學工程師，真的在工廠端做過研發和製程。她說那段經歷讓她一開始就對財務很敏感，因為在那個行業裡毛利是「一塊錢賺幾分錢」的等級。後來轉進醫療器材做了二十二年，待過嬌生的介入性心臟科、波士頓科學的深腦刺激、美敦力的糖尿病照護，2021 年進 Cala，先當產品長，後來接執行長。

我聽下來，這集真正的主軸不是那台裝置，而是一個更普遍的問題：一家沒有安全網的小公司，要怎麼讓「好的決策」不必每次都經過老闆？她給的答案不是什麼領導哲學，比較像是一套制度設計。以下是我覺得最有訊息量的幾點，還有我自己聽完之後亂想的一些東西。

## 摘要重點

一、大公司和新創的差別，不在有沒有紀律，在有沒有第二次機會。她講了一個我很喜歡的比喻：在新創裡就是 x 加 y 等於 z 這一條式子，少了任何一項，後面沒有東西補得回來；大公司是投資組合，這個部門差一點，那個部門補上來，整體還在。所以新創的決策必須快——但她特別強調，快不代表放棄科學和數據，只是你沒有時間把每一個數字都跑到底才動。

![左邊一條由三格串成的算式，中間一格破掉、結果格空白，下方總量條全空；右邊六格網格只有一格破掉，下方總量條仍接近填滿](/figures/startup-one-equation-vs-portfolio.svg)

二、決策要快的前提，是資訊要先發出去。這點是她從嬌生帶走的：那裡的每一個單位都被要求能獨立站著，而且從產線上的作業員到帶業務團隊的主管，每個人都懂公司的高層財務數字。她把這件事直接搬進 Cala——每個人都該知道公司的財務輪廓，因為那是我們做決定的依據，一路到個人層級的決定。她說得很直白：如果他們沒有完整的資訊，怎麼可能做出對的決定？

三、所以他們每週開一次全員會議，公司都長這麼大了還在開。這個習慣是好幾任之前留下來的，短短的，講業務狀況、慶祝、講接下來要處理什麼。我覺得這裡有趣的地方在於，多數公司到了某個規模就會說「這樣不 scale 了」，改成月會或季會，然後透明度就這樣一格一格掉下去。她的邏輯反過來：正因為你升上去之後不可能還待在每個細節裡，你才更需要讓待在細節裡的人拿到跟你一樣的資訊。

四、產品設計那段是全集最有畫面的。他們做開箱訪談——把盒子寄到病人家，然後視訊看著他拆。結果第一代的盒子，有位病人是用牙齒把封口撕開的。她用了 eye opening 這個字，我完全能理解。你要治療的是手抖的人，而你的包裝需要一雙穩的手才打得開，這個諷刺沒有任何一份簡報會告訴你。

![兩根高度差很大的柱子並排，左邊矮柱代表使用者的手能做到的，右邊高柱代表包裝要求的，中間用箭頭標出缺口](/figures/unboxing-capability-gap.svg)

他們後來把整個裝置從頭重想，工程團隊每一個人都親自見過病人；連「錶帶每九十天要換一次，他們換得動嗎」這種事都被拆成一個獨立的問題來問。

五、臨床證據是一階一階疊上去的，順序不能亂。她講的階梯是：可行性研究（這東西到底有沒有作用）→ 確認作用機轉 → 隨機對照試驗（在受控環境裡證明療效）→ 真實世界證據（實際用起來如何）。她說了一句我抄下來的話：在你做隨機對照試驗之前，你應該已經知道答案會是什麼。

![四階由左下往右上升高的樓梯，依序標可行性、機轉、隨機對照、真實世界，前兩階被虛線框起並以箭頭指向第三階](/figures/clinical-evidence-staircase.svg)

目前有超過兩千位病人參與過他們的臨床研究，她說在這個領域算少見。

六、給付比法規難，而且門檻只會愈來愈高。這點她講得比監管還重。因為做的是全新的療法，市面上沒有對應的代碼，Cala 得自己去創代碼、去證明自己和既有的東西不同——她說 Cala 幾乎每一次都先被說「不行」，然後回去補臨床和技術資料再來。而在拿到大範圍給付之前，那個階段是一個病人一個病人打單一戰役，她形容那是最難的一段。

七、上市刻意慢開始，而且事先跟董事會講好。他們很有意識地把節奏放慢，因為每一件事都是新的，得邊做邊學。她說：忍住很難，但很重要，因為你絕對不想在第一輪就得罪你的客戶。而讓這件事做得成的原因是，董事會和投資人也是在跑馬拉松的人。她補了一個很實務的作法：事先把「什麼情況踩油門、什麼情況踩剎車」列清楚，並且在財務和組織上先安排成扛得住慢的樣子——不然你養了一整支業務團隊卻宣布只做限量上市，那些人就這樣掛在你的薪資單上。

八、募資她用了衝刺和馬拉松兩個詞。核心是財務模型裡的每一個假設，都要說得出佐證點在哪；然後同時給出「現在的公司長什麼樣」和「未來的公司長什麼樣」。再往上一層，是先想清楚自己的目標，再去配對投資人——如果對方要的是短期獲利，而你要走一段長的路，那個誘因從一開始就沒對齊。她說自己以前在大公司坐過桌子的另一邊，評過別人，所以知道對面會問什麼。

## 延伸想法

### 「新聞說它過關了，是不是可以看一下？」

我自己剛開始看醫療相關的公司時，最容易犯的錯就是把法規清關當成故事的終點。一則消息說某個裝置通過審查，看起來就像一扇門打開了。

但這集把後面那幾道門講得很清楚。清關之後排著的是：有沒有給付代碼、有沒有給付的金額決定、以及公司自己選擇要用多快的速度鋪出去。她說給付這件事只會愈來愈難、門檻只會愈來愈高，而且在拿到範圍性的給付之前，是一個病人一個病人去爭取。這是完全不會出現在頭條裡的三年。

![一條橫向的路上排著四道門，只有最前面一道被高亮框住標為頭條寫的，後面三道被灰色長括號標為沒有新聞稿的三年](/figures/after-clearance-three-more-doors.svg)

所以我後來看這類消息，會多問一句：這則消息把公司推進到哪一格？是「證明東西有效」那一格、還是「有人願意付錢」那一格？這兩格之間的距離，往往比從實驗室到清關還遠。而且第二格通常沒有新聞稿——它是在某個保險公司的內部政策文件裡悄悄變的。

順帶一提，那個「刻意慢開始」也值得放進判讀裡。如果一家公司在第一年賣得比預期慢，光看數字你會覺得它動能不足；但如果那個慢是計畫好的，並且事先跟董事會講好了油門和剎車的條件，那意義完全相反。我不是說看到慢就該樂觀——我是說，看到慢的時候，值得先去找找看有沒有人在事前講過這件事。事前講過的慢和事後解釋的慢，是兩種完全不同的東西。

![左右兩張圖各有一條完全相同的緩慢上升曲線，左邊起點前有一個實心標記寫著事前寫下的條件，右邊起點前只有一個空心問號](/figures/planned-slow-vs-unplanned-slow.svg)

### 「這家公司的護城河到底在哪？我又看不懂技術」

這是我一直很卡的地方。技術我看不懂，專利我也讀不動，那還能看什麼？

這集給我一個角度：看它在累積什麼。主持人講了一句我覺得很準的話——每做一份研究，那條護城河就再深一點、再寬一點，就算是上市後的研究也一樣。這句話之所以成立，是因為前面那條臨床階梯。可行性研究只給你一個趨勢，隨機對照試驗給你受控環境下的因果，真實世界證據給你「真的拿去用會怎樣」。這三種東西是不能互相取代的，也不能用錢一次買齊——它們卡在時間上，後來的人再有錢也得從頭跑一遍。

而且這種累積會轉成別的東西。她說給付之所以拿得到，是因為早年就開始鋪的臨床證據；而說服醫師和病人團體的，也是同一批證據。同一份資產在三個地方收租，這種結構跟「我有一項別人做不出來的技術」是不一樣的護城河——後者可能被更好的技術一次繞過去，前者得靠時間硬熬。

我自己現在會用一個很土的方式看：找找看這家公司的臨床研究裡，有多少是上市之後才開始做的。

![左邊一堆六個灰色方塊代表上市前的研究，右邊三個高亮方塊代表上市後的研究，兩堆下方各標有人逼你做與沒人逼你做](/figures/pre-launch-vs-post-launch-studies.svg)

因為上市後的研究沒人逼你做，做了只是把門檻墊高給後面的人看。那是一個關於管理層時間視野的訊號，而且比任何一段「我們著眼長期」的說詞都難造假。

當然這只是一個角度，不是判準。累積得多也可能是因為東西不夠好、非得一直證明；這時候要看的是每一份研究有沒有真的推進到新的問題，還是在同一個地方反覆自證。

### 「我做決定不是太慢就是太快」

這是我聽這集最有共鳴的一段，而且跟投資沒什麼關係。

她講「快」的方式很反直覺。多數人講決策速度，講的是決策者要果斷、要有判斷力，都是關於那個人。她講的完全是關於別人：每個人都要懂財務、每週全員會議、盡量透明。快是結果，資訊分佈才是原因。

我把這件事拿回來看自己的投資紀錄，發現我所謂的「猶豫」，很多時候根本不是心理問題，是我在做決定的當下手上沒有那幾個數字——它們散在三個地方，我懶得湊，於是就拖著。等到不得不決定的時候，我用的其實是印象。這跟她講的「你沒時間跑完每一個數字」不一樣，我是連該看哪幾個都沒事先想清楚。

還有一個對照組是她講的：升上去之後如果你還泡在所有細節裡，那你大概沒在做你這一層該做的事。她的解法是「buck stops here」的心態——因為最後被問責的是你，所以你會知道哪些地方要跳進去、哪些地方可以放著。那個心態不是拿來壓人的，是拿來當導航的：問責在哪裡，注意力就該在哪裡。

我自己是這樣試的，不一定對：把一年裡讓我最後悔的三個決定寫下來，然後只問一個問題——當時是我判斷錯了，還是我在資訊不齊的狀況下被迫決定？如果三個裡有兩個是後者，那要修的就不是我的判斷力。

![三個圓點被分進左右兩個籃子，左籃一個標判斷錯了，右籃兩個標資訊不齊，兩籃下方各接不同的修法](/figures/sorting-regretted-decisions.svg)

## 可以參考的資料

- Medsider 這集本身：Scott Nelson 訪 Cala Health 執行長 Deanna Harshbarger，2026 年 8 月 31 日。Medsider 網站上有完整的文字整理與相關連結
- Cala Health 官方網站 calahealth.com，可以看到裝置的實際外型與適應症說明
- 想理解原發性顫抖與帕金森氏症動作型顫抖的差別，各國神經醫學會的衛教頁面通常寫得比新聞清楚
- 對給付這條路有興趣的話，可以查「新技術如何取得專屬的醫療處置代碼」這個主題，會發現這集講的那些「先被說不行」是常態不是特例
- Medsider 同一系列還有很多醫材創辦人的訪談，如果你對這個產業的結構好奇，一集一集聽下來會比讀產業報告快

## 帶得走的一件事

如果整集只能留一句話，我會留這個：決策速度不是決策者的能力，是資訊分佈的結果。

一個團隊之所以慢，通常不是因為裡面的人優柔寡斷，而是因為做決定的資訊只存在一個人腦裡，所有事情都得排隊經過那個人。她的整套作法——每個人都懂財務、每週開全員會議、盡量透明——都是同一件事的不同面向：把資訊先發出去，決定就會自己在正確的地方發生。反過來也成立，如果你發現什麼都要等你點頭，那多半不是別人不敢決定，是他們手上沒有你有的那三個數字。

![左邊所有箭頭匯聚到中央一個人再排成一列等待，右邊資訊從中央向外發散、每個節點旁各自打勾](/figures/information-distribution-decides-speed.svg)

我試過一個做法，滿有用的，你也可以試試看：這週挑一件你一個人在扛的判斷，不用是工作上的——家裡要不要換車、要不要幫爸媽換醫院、小孩的補習要不要停，都算。然後把你腦子裡真正在權衡的三個具體事實（不是感受，是數字或事實）寫成五句話，寄給或講給那件事會影響到的人聽。不是要他們幫你決定，就是讓他們知道你在看什麼。

我第一次做的時候很不自在，覺得像在暴露自己想得多草率。但後來發現，下一次同樣的事情再出現，對方會直接帶著判斷來找我，而不是帶著問題。