# 執照給你四千九百八十萬訂閱：ReHacQ 製作人談電視還剩下什麼
> 日本財經廣播節目 Investor's Sunday 訪問 ReHacQ 製作人高橋弘樹（後編）。他談離開電視台之後接不完的雜務、平台規則的不可預測，還有一件很少人講明白的事：電視台真正的優勢從來不是內容，是一張讓你從四千九百八十萬人起跳的執照。
Published: 2026-08-04
Locale: zh-TW
Tags: investors-sunday, podcast-notes, 媒體轉型, 平台風險, 結構性優勢, japanese-media
> *井蛙不可以語於海者，拘於虛也；*
> *夏蟲不可以語於冰者，篤於時也；*
> *曲士不可以語於道者，束於教也。*
> —— 《莊子・秋水》
莊子沒有罵那隻青蛙笨。他只說牠「拘於虛」——被自己所處的那個洞限制住了。夏蟲也不是不用功，牠只是活在沒有冰的季節裡。
這集談的其實就是三個洞：一個做內容的人被自己十八年的習慣困住的洞、一個產業被自己的收益結構困住的洞，還有一個我們每天都在挖深的洞——演算法。
## 這集在講什麼
《Investor's Sunday》是日本的財經廣播節目，這一集是 **高橋弘樹** 專訪的後編（前編的心得我另外寫過一篇）。他是動畫媒體 **ReHacQ** 的製作人、株式會社隣的代表取締役社長，在東京電視台做了十八年，兩度把一個頻道從零做到一百萬訂閱。
前編談的是他離開電視台的過程。這一集談的是**離開之後**：公司怎麼運作、錢從哪裡來、電視台還剩下什麼、以及他認為未來五年該做什麼。
聊天的氣氛很鬆。開場他半開玩笑說想在 interfm 做一個只放九〇年代音樂的節目，主持人當場說「就做吧」。但整集聽下來，扎實的東西不少——尤其是他把「電視台為什麼強」講得極其具體的那一段，我認為那是全集最有價值的三分鐘。
**原集**：Investor's Sunday，2026-08-02 上架（日文，約 25 分鐘）
## 摘要重點
**他同時是三種身分，而且自己也搞不太清楚。** 隣是自己的公司，他是經營者；同時他是 CyberAgent 的正社員，掛 ABEMA 的 GP（General Producer，大約是專門職的部長）；剩下的零星演出以個人身分接。他自嘲連社會保險有沒有繳對都不確定。隣大約十五人，除了 ReHacQ 之外也接企業影片——他特別提到自己做過一支保險公司的入職影片，「那個當然不能做成戀愛實境的樣子」。
**經營者的一半時間，在處理不是創作的事。** 在公司裡，缺人有人資調度、缺器材有人採購、缺預算可以申請。獨立之後全部自己來：寫招募頁、面試、發注、看出勤、回信。他說現在最頭痛的是 Wi-Fi——直播一直出事故，查下去才發現公司用的是家用網路；換成商用要施工兩週，中間為了不斷線還得另外簽一個約、一週後再解約。「這種事全部都要自己做。」
**他其實不太想跟人講話。** 工作就是講話，所以不錄影的時候，他希望沒有人來敲門。辦公室對面是新宿御苑，他常在草坪上開遠距會議；傍晚會去二丁目走走，說那裡「已經是在觀察人類了」，各種氣味混在一起，不像日本。
**廣播是他最陌生的媒介，也是最和平的那一個。** 東京電視台體系裡沒有廣播，所以他過去沒興趣。真做了之後發現聽眾層完全不同、反響比較弱，但**沒有即時數字追著跑**——收視調查兩個月才做一次，其餘時間根本沒在測。相比之下 YouTube 與社群「每天像在打仗」，看得到對手、看得到留言、演算法本身就設計成激烈，他形容自己因此會胃痛。
**「離開電視台還能繼續做影像」，在他那一代人眼裡是奇蹟。** 這段講得很誠懇：以前要做綜藝或戲劇，出得起錢的只有電視台；離開電視台，等於放棄做影像，頂多轉去接客戶案。而現在不但做得成，還有一套能把它變現的系統——他把這件事直接歸功給 Google。「比我更上一輩的人，會覺得這不可能。」
**電視棚很厲害，但他認為性價比不好。** 一個攝影棚裡二十個人，加上後場大概三、四十人，做出六十分鐘。天花板的高度、燈光、佈景、攝影機都跟網路的規格不是同一件事——「真的很厲害」。但他覺得未來就算追加同樣的預算，方向會從「加人」轉成「加內容」，因為錢有會讓數字成長的花法，也有不會的。
**電視最後的護城河，是一家人吃飯時開著的那台。** 他認為即時收看的必要性已經沒有了，內容會走向可以隨時回看的形態。但有一種東西網路做不到：**隨便開著、沒有很認真在看、一家人一邊聊天一邊瞄兩眼。** 他點出關鍵世代是家裡有三歲到九、十歲小孩（開始上補習班之前）的家庭——因為小孩看的 YouTube 大人看不下去，而電視的綜藝跟動物節目，大人小孩可以一起看。他說這種文化「應該要留著」。
**還有一件網路做不到的事：不知道的東西會自己流過來。** YouTube 是你自己去搜尋，然後演算法讓你越來越專精。主持人接了一句我覺得很重的話——這樣下去，**世間的事會越來越不懂**。他自己一度只看 YouTube，後來又慢慢回到電視。
**真正的 mass，只有電視能做，而理由是執照。** 這是全集最硬的一段。關東的廣域執照，換算成 YouTube 的說法，等於**你一開始就有四千九百八十萬訂閱**，而且那個箱子裡只有五個頻道。他自己拚到快兩百萬，要跟大概一百萬個頻道搶。所以那是完全不同的戰法。他認為網路媒體能達到的是「某一個節目做到跟電視台招牌財經節目差不多的影響力」，但整體黃金時段的量級是另一回事——而那個東西他覺得該留著。
**地方電視台與地方廣播比較辛苦，出路是統合或提攜。** 他觀察到動作是從關西的準鍵局與東海地區（名古屋、岐阜、三重一帶）先出現的，因為鍵局還有餘力。做法是跟網路圈的人一起做 IP，同時在放送與網路上架。ReHacQ 自己也跟 ABEMA 共同出資做了一個戀愛實境節目，本編兩邊都放，他們額外做了一個「一起看」的衍生內容。至於地方廣播，他認為傍晚開車那個時段的死忠聽眾仍然很強，是那些電台的金雞母，只是成本高、規模大概會縮。
**收益有三條線，最大的那條不在最顯眼的地方。** YouTube 的廣告分潤、企業贊助（他說比同業的商業媒體少），還有第三條：**因為看到 ReHacQ 而找上門來的製作案**——委託他們做節目、做企業影片。他說這條「作為營收可能是最大的」。
**平台變現變差？他說沒什麼感覺，但看你怎麼玩。** 規則不公開，評價標準到底是播放次數還是觀看時間也沒講，而且平台會不時調整——所以被改掉的人收入自然掉。他的判斷是：**YouTube 一直在往「王道」的方向改**，越來越看長期價值，所以靠取巧成長的會越來越難；相對地，好好邀到來賓、好好把話聽完、做別的地方聽不到的東西，反而不太受影響。他就是這樣做的。
**接下來五年想做的：接案要接好，還有增加取材。** 前者他形容成「切實的願望」。後者比較有意思——公司裡有戰地攝影師，去黎巴嫩、加薩周邊、沖繩邊野古現地取材。這種東西**在網路上正常做是回不了本的**，他用了一個很好的比喻：像 UNIQLO 開在銀座的店，不知道那家店本身賺不賺錢，但它是旗艦，該做。
**現在會爆的，是理系教養。** 這是我覺得最有啟發的一段。他說物理的內容特別會轉，一位在美國做物理研究的學者影片非常受歡迎，連早稻田工學部研究者的影片都衝到會讓人覺得能破百萬次。原因他推得很清楚：從 niconico 一路流過來的傳統，做的是人文與社會科學，**理系沒有被挖過**；而且家長願意讓小孩看。他請那位學者用小孩聽得懂的方式講相對論，講給自己小孩聽，小孩的反應是——「這不就是浦島太郎嗎。」
**商業影音已經是戰國時代，但每家有每家的顏色。** 同類型的媒體、電視台自己的財經頻道全都進場了，競爭激烈。可是他觀察到各家紅的東西不一樣：有的是 AI 主題的來賓會紅，有的是足球、股票、健康，而他們是理系教養、歷史、政治。「經濟大家都在做。」下一步他想養 IP——自己出資做的節目，格式可以賣，也可以二次展開。
最後主持人開玩笑說要投資他，他笑著擋掉：「出錢的人也會出嘴啊，叫你把不動產賣掉之類的。」然後補了一句——**「我就是為了這個才辭掉公司的。」**
## 延伸想法
**一、同樣的成長率，在不同的位置上不是同一件事。**
「執照等於四千九百八十萬訂閱起跳，而且箱子裡只有五個頻道」——這是我聽過對結構性優勢最具體的一句描述。它不是內容比較好，不是團隊比較強，是**分母被法律限制住了**。
換到看公司上，這是最容易被成長率蓋過去的一件事。兩家公司同樣年增三成，一家是在受保護的位置上、對手數量被限制住；一家是在完全開放的市場裡跟一百萬個人搶。前者的三成可以外推，後者的三成隨時可能被下一個進來的人吃掉。**估值真正該給的溢價在位置，不在速度。**
但這句話有另一半：位置的價值來自稀缺，所以要問**稀缺還在不在**。五個頻道之所以值錢，是因為當年只能有五個。他自己也承認即時收看的必要性已經沒了——執照鎖得住頻道數量，鎖不住注意力。
**二、缺口在沒人挖的地方，不在最熱鬧的地方。**
商業與財經內容已經是戰國時代，而理系教養一挖就爆。這件事的結構很乾淨：需求一直都在（家長甚至更願意讓小孩看），但供給端因為歷史路徑而長期缺席。
這跟找產業瓶頸是同一種思考。**熱鬧的地方是需求端的熱鬧，賺錢的位置在供給稀缺的那一層。** 大家都在做的題目，做得再好也只是把毛利往下壓；沒人做而又真的有人要的東西，才有訂價權。所以與其問「這個題材現在紅不紅」，不如問「如果需求再翻一倍，最先不夠用的是什麼」。
**三、規則不是你能定價的變數，所以不要把身家壓在規則上。**
平台不公開評價標準，而且會改。他自己沒什麼感覺，但靠取巧成長的人被改掉就掉。他的應對方式不是去猜規則，是**做一件無論規則怎麼改都還算數的事**——把來賓邀好、把話聽完、做別處沒有的內容。
這對任何一家高度依賴單一通路的公司都成立：搜尋排名、平台分潤、大客戶的採購政策、某一國的補貼。這些是別人手上的旋鈕，你連它現在轉到幾都看不到。所以評估時該問的不是「現在分潤多少」，而是**「規則改成對我不利的版本，這門生意還剩下什麼」**。答案如果是「沒有」，那不是成長股，那是一個部位。
**四、如果資訊全是自己搜來的，那所謂的多方查證可能是同一個來源查了很多次。**
「不知道的東西會流過來」對上「演算法讓你越來越專精」，這正是井蛙那句話的現代版。青蛙不笨，牠只是沒有機會遇到海。
投資上這件事的殺傷力很具體：當你已經有了看法，接下來搜到的、被推薦的、留言認同你的，都會是同一個方向。你以為查了五個來源，其實是同一個判斷被複誦五次。**分辨雜音與結構的前提，是你的輸入裡真的有你不同意的東西。**
比較實際的做法有兩個：一是刻意保留一條「不請自來」的通道——你沒有選它、它就是會流過來的東西；二是在下判斷前，先把**最強的反方說法寫下來**，寫不出來就代表你還沒讀夠。
**五、累積的數字不是通行證，每一次都會被重新審一遍。**
他說訂閱一百萬跟三百萬其實差不多，因為被評價的是**單支影片好不好看**；訂閱了但影片沒被選中，一樣沒用。
這對投資的對應非常直接：市占率、品牌、裝機量、累積用戶，這些存量指標常被當成護城河的證明，但它們只是「上一期的結果」。真正該追的是**每一期都要重新產生的那個東西**——留存率、續約率、新客戶的取得成本有沒有在變貴。護城河不是一個名詞，是一個每季都要重驗的假設。
而重驗要能執行，就得事先把線畫好：**哪一個數字掉到多少，代表我原本的判斷錯了。** 沒有這條線，任何壞消息都可以被解釋成暫時的。
**六、可以有不求回本的部位，但必須事先講清楚它是旗艦，還要有預算上限。**
戰地取材在網路上正常做是回不了本的，他還是要做，用旗艦店來類比。我覺得這個框架本身是對的：組合裡確實可以有一些部位，它的功能不是報酬，是資訊、是選擇權、是讓你留在牌桌上看到別人看不到的東西。
但這裡有一個很細的分界。**旗艦與失血的差別，不在賠不賠錢，在於當初有沒有講清楚它不用賺，以及賠到哪裡就停。** 事先說好「這是旗艦、上限是這麼多」，那是策略；事後才發現一直在賠、又捨不得收，那是虧損被追認成了策略。
同樣的話換到自己身上也成立：花在學習、實驗、寫東西上的時間，本來就不該用短期報酬去衡量——但要說清楚配多少，不然它會悄悄地把主業的資源吃掉。就像他說的，經營者一半的時間都花在「這支筆要找誰買」上面。
## 可以參考的資料
- 原集：Investor's Sunday（日本 interfm），2026-08-02 上架，來賓高橋弘樹（後編，日文）
- 同一位來賓的前編心得，我另外寫過一篇：〈水無常形：一個做了十八年電視的人，離開電視台之後學到的事〉
- 他經營的 ReHacQ，以及先前與日經合作的頻道，都在 YouTube 上公開
- 文中《莊子・秋水》那三句，是我讀這集時想到的註腳，不是節目內容
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